Автор работы: Пользователь скрыл имя, 04 Ноября 2014 в 20:21, контрольная работа
Углубленное изучение межличностной коммуникации предполагает рассмотрение ее как процесса, состоящего из этапов и стадий (схема и модель коммуникационного процесса представлены на Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом.
1.Характеристика этапов коммуникационного процесса по упрощённой схеме……3
2.Препятствия, возникающие на пути межличностного обмена информацией, обмена информацией в организации………………………………………………………9
3.Причины равнодушного отношения сотрудников к своим обязанностям………..13
4.Список используемой литературы………………………………………………………14
Это вызывает у Р.Петрова еще большее раздражение, и он начинает проводить все больше времени либо в своем кабинете, либо вообще вне отдела. При беседах с Васильевым он ведет себя подчеркнуто вежливо, но в ответах на его вопросы предельно лаконичен. В то же время польза, которую он приносит на работе, по-прежнему не вызывает сомнений, хотя теперь он выполняет все задания в последнюю минуту. Если же Васильев не сделает попытки разобраться в стрессовой ситуации или будет по-прежнему вторгаться в дела Петрова, то у него начнется третья стадия процесса потери интереса к работе.
Стадия 3. Подсознательные надежды
Видя, что руководитель не предпринимает никаких попыток исправить сложившуюся ситуацию, подчиненный перестает сомневаться в том. кто виноват в возникших у него трудностях. Он по-прежнему раздражен позицией руководителя, но тактика теперь меняется. Он начинает утаивать служебную информацию, необходимую для успешного решения задач, стоящих перед его подразделением, надеясь на промах начальника, после которого можно было бы вполне аргументировано доказать, что уж он-то сам вполне успешно справился бы с этим делом.
Производительность труда и качество его работы остаются пока нормальными. Менее заметными становятся признаки стрессового состояния. Подчиненный начинает избегать начальника. Эта стадия продолжается от трех до четырех недель, и ее можно заметить по совершенно недостаточным контактам между руководителем и подчиненным.
Если Васильев продолжает вторгаться в реализацию подготовленной Петровым программы, то он скорее всего просто перестанет разговаривать с ним о своей работе. Если он интересуется его мнением по тем или иным вопросам, то он предоставляет ему лишь ту информацию, которая относится к рассматриваемой проблеме самым непосредственным образом. Петров по-прежнему ведет контроль за ходом всех работ в своем подразделении, но демонстративно умолкает всякий раз, когда Васильев появляется там. Иногда его раздражение прорывается, но в целом атмосфера остается удовлетворительной.
Если Васильев поймет, в чем дело, то и на этом этапе еще не поздно исправить ситуацию. Лучше всего сделать это, пригласив Петрова к себе в тот день, когда он будет в относительно хорошем расположении духа. Разговор в доверительном тоне поможет выманить Петрова за рубежи ее «оборонительных сооружений». Особенно полезно дать ему возможность высказать свои предположения о методах разрешения данной проблемы и позволить действовать по своему усмотрению.
Васильеву необходимо прежде всего разобраться в двух вещах: каков его «вклад» в сложившуюся ситуацию и есть ли здесь вина самого Петрова. Затем необходимо последовательно вести курс на устранение недоразумений и ошибок, оценивая правильность своей политики по атмосфере последующих встреч с подчиненного, которые не следует оттягивать.
Если же руководитель еще не понял происходящего, то процесс потери интереса к служебным обязанностям будет продолжаться.
Стадия 4.Разочарование
Именно на этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, поскольку упущено очень много времени.
Кажется, Петров сдался. Он уже не делает столь много, как раньше. На работу приходит в последнюю минуту, а уходит точно со звонком. Пока он выполняет все свои обязанности, но инициативы больше не проявляет. Почувствовав это, Васильев поручает ему целый ряд дел. Одни из них он выполняет, а другие так и остаются на бумаге. Все больше времени тратится на визиты к другим руководящим работникам и на болтовню с подчиненными.
Производительность труда снижается до минимально допустимого уровня. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Подобно маленькому ребенку, он полагает, что если будет «вести себя плохо», то есть манкировать своими обязанностями, то начальник обратит на него внимание и попытается, наконец, разобраться, как ему помочь.
Продолжительность этой фазы сильно колеблется у отдельных сотрудников, что зависит от их уверенности в себе, энергичности и, наконец, от системы моральных ценностей, которой они придерживаются.
Следует отметить, что сильнее всего в процессе потери интереса к своим обязанностям страдают такие чувства, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета и привычка к хорошему отношению со стороны подчиненных и других сотрудников. В случае с Петровым это усугубляется его чрезвычайно хорошими отношениями с подчиненными, тем теплым микроклиматом служебных отношений, в котором он привык жить. Несмотря на трудности в своей работе, он все еще пользуется авторитетом у подчиненных. И все же постепенно его квалификация и удовлетворенность трудом начинают падать.
Однако даже здесь еще не поздно сделать попытку вернуть работнику интерес к труду. Для этого необходим личный контакт начальника и подчиненного. Васильев может, например, вызвать Петрова к себе и прямо высказать ему то, что его тревожит. В ходе такой беседы необходимо не только выявить причины спада в производительности труда, но и наметить конкретные пути их устранения, четко определить границы служебных обязанностей, в которых сотрудник может считать себя полностью ответственным за решение поставленных задач. Такой совместный подход имеет решающий характер, поскольку только таким образом можно вернуть пропавший было интерес к работе. Если же руководитель не предпримет никаких мер, то у подчиненного начинается пятая стадия нежелательного процесса.
Список литературы: