Контрольная работа по "Стратегический менеджмент"

Содержание

Стр.

 

1.   Цепочка ценностей М. Портера как инструмент диагностики

         финансового состояния организации………………………………………………………..3

2. Использование матрицы GE/McKinsey в портфельном анализе………………………….7
3.       Практическая ситуация……………………………………………………………………...14

         Список  использованных источников ………………………………………………………15

 

 

1. Цепочка ценностей М. Портера как инструмент диагностики финансового состояния организации.

 

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является одним из  ключевых этапов стратегического анализа. Исследуя факторы производства как в совокупности, так и изолированно, определяется возможность предприятия к эффективному функционированию, т. е. дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем, или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по его стабилизации и выживанию?

Современные западные методики оценки внутренних возможностей предприятия  базируются на системе ценностей (цепочка ценностей Майкла Портера).

Концепция цепочка ценностей (value chain) была сформулирована в работе Майкла Портера «Конкурентное преимущество», которая вышла в США в 1985 году.

В своей книге «Конкурентные  преимущества» М. Портер установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями.

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей[6, с. 215].

Прежде всего, выделяются пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности (М. Портер иногда проводит аналогию с созданием стоимости) товара:

1) материально-техническое обеспечение  (логистика);

2) изготовление продукции;

3) складирование, доставка и распределение продукции;

4) маркетинг (включая продажу);

5) обслуживание товара у потребителя.

Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные  виды деятельности:

1) управленческую структуру;

2) управление персоналом;

3) технологическое обеспечение производства;

4) обеспечение материалами внутри  предприятия.

Основные и вспомогательные  виды деятельности объединены в единую систему (рис.1), которая стремится  к повышению потребительской  стоимости товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности на предприятии.

Рис. 1. Цепочка ценностей по М.Портеру

По утверждению М. Портера, указанные  виды деятельности являются всего лишь звеньями стандартной цепочки создания ценностей.

Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке. В свою очередь, эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия. Цель такого расчленения (или, как говорит М. Портер, «дисагрегации») состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий.

М. Портер считает, что выявить сильные  и слабые стороны деятельности предприятия  невозможно, если рассматривать предприятие  в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:

- первичную деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);

- вторичную (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

Каждый из видов деятельности может  способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где — уязвимо. Однако опасность такого пошагового подхода связана с возможностью так называемой «подмены целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии — мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности.

Адекватное управление связями  может стать источником конкурентного  преимущества. Для достижения конкурентного  преимущества следует подходить  к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.

Цепочка ценностей компании является необходимым элементом стратегического  анализа издержек, предназначенного для сравнения издержек основных конкурентов и определения конкурентной позиции компании по издержкам относительно конкурентов.

 

Рис. 2. Стандартная цепочка ценностей компании

Действие данной концепции распространяется:

- на текущие операционные затраты, например осуществить доставку товара собственным транспортом или воспользоваться услугами специализированных структур;

- на принятие финансовых решений  текущего характера, например  в отношении управления дебиторской  задолженностью;

- на принятие и проведение  инвестиционных решений, например  при оценке вариантов возможного  вложения капитала и т.д. 

Концепция имеет свои преимущества и недостатки.

Сравнительный анализ издержек, который  проводится на основе Концепции, дает возможность проверить, насколько каждый вид деятельности компании соответствует лучшим показателям в отрасли. Руководствуясь полученной информацией, в дальнейшем возможно наиболее эффективно спланировать последовательность того или иного вида деятельности, выбрать способ минимизации издержек, определить пути повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам. [3, с. 158]

Недостаток применения концепции  состоит в том, что получить информацию об издержках других компаний всегда довольно сложно, так как она является конфиденциальной. Кроме того, сравнение информации по издержкам не всегда возможно из-за того, что конкурирующие компании стараются использовать отличные друг от друга методы учета для определения затрат.

 

 

2. Использование матрицы GE/McKinsey в портфельном анализе

 

Портфельные модели позволяют соотнести  перспективность рынков (привлекательность, стадия ЖЦП и др.) и потенциал  компании на них, а также определить направления взаимосвязанного (прежде всего, по ресурсам) развития бизнесов компании. Особую актуальность портфельные модели приобретают при рассмотрении деятельности компаний холдингового типа, однако для предприятий с одним бизнесом они тоже подходят.

Принципы портфельного анализа:

Распределение деятельности фирмы  по конкретным рынкам/сегментам.

Сравнение стратегической ценности разных направлений.

Результаты стратегического мышления находят четкое выражение в матричной  форме представления.

Требования портфельного анализа:

1.     Тщательное сегментирование рынка.

2.     Систематического сбора стратегической информации, ее достоверность.

Матрицы портфельного анализа являются лишь инструментом сруктурирования стратегического  мышления. "Механическое" использование  матриц портфельного анализа не заменяет рыночное мышление. Результаты портфельного анализа не являются предписывающими моделями поведения на рынке.

К основным портфельным  моделям относят модели БКГ, МакКинси, Хофера-Шенделя, ADL, Портера, Ансоффа  и др. Матрица МакКинси является одним из наиболее популярных современных  инструментов портфельного анализа.

Многокритериальная матрица Мак-Кинзи  предоставляет широкие возможности  для выбора стратегических маркетинговых  решений. Эту матрицу предложила компания McKinsey в ходе реализации проекта для General Electric, усовершенствовав матрицу БКГ. General Electric - это компания, которую в 1878 г. основал Томас Эдисон, известный изобретатель и предприниматель. Сейчас компания обладает сильно диверсифицированным портфелем и помимо электрооборудования предоставляет финансовые услуги (GE Money Bank), СМИ и развлечения (NBC Universal), оборудование для нефтегазового сектора, авиационные реактивные двигатели, оборудование для атомных электростанций и многое другое.

Матрица “привлекательность отрасли — позиция в конкуренции” свободна от некоторых недостатков, присущих матрице Бостонской консалтинговой группы. В частности, в отличие от матрицы БКГ, здесь вместо двух градаций по каждой из осей вводится три, и, таким образом, получается матрица 3х3, рассматриваемая в двумерной системе координат “привлекательность отрасли — позиция в конкуренции”.

Долгосрочная привлекательность  отрасли рассматривается как  интегральная характеристика, определяемая исходя из оценки некоего множества  факторов.

Методика построения

Построение матрицы начинается с выбора критериев привлекательности рынка и стратегического положения, а именно:

- привлекательность рынка:

- размер рынка;

- темп роста рынка;

- норма прибыли;

- уровень цен;

- конкуренция;

- барьеры входа;

- социальная роль;

- правовые ограничения и др.

Стратегическое положение оценивается по следующим критериям:

- возможности производства;

- чистый доход;

- финансовое состояние;

- имидж;

- цены;

- организация сбыта;

- организационная культура и др.

В книге "Маркетинг от потребителя" рекомендуется рассматривать рыночную привлекательность и конкурентные преимущества по трем направлениям, а в каждом направлении выделено по три основных фактора.

1. Рыночная привлекательность:

   - рыночные процессы

   - размер рынка

   - темпы роста рынка

   - рыночная сила покупателя

   - интенсивность конкуренции

   - количество конкурентов

   - ценовая конкуренция

   - легкость выхода на рынок

   - возможность доступа к рынку

   - осведомленность покупателя

   - доступ к каналам сбыта

   - дополнительные требования к продажам

2. Конкурентные преимущества:

- преимущества дифференциации

- качество продукта

- уровень сервиса

- имидж бренда

- преимущества по издержкам

- себестоимость единицы

- транзакционные издержки

- маркетинговые расходы

- маркетинговые преимущества

- доля рынка

- информированность о бренде

- дистрибуция

Каждому критерию присваиваются относительные  веса, и производится оценка. Она  может производиться по пятибалльной шкале, где баллам 1, 3 и 5 присваиваются  значения "низкое", "среднее" и "высокое" (значения 2 и 4 - промежуточные). Это может быть 100-балльная шкала.

 

 

Рис. 3. Модель GE/McKinsey

В ячейках матрицы представлены стратегии двух типов: наступательные и оборонительные. Наступательная стратегия  призвана обеспечить рост продаж и  долю рынка, а также прибыль в  долгосрочной перспективе, но ее реализация требует инвестиций. Оборонительная стратегия призвана защитить уже достигнутую позицию компании и поддержать определенный уровень прибыльности. Чтобы компания могла достичь краткосрочных показателей прибыльности, и в то же время укрепить позицию в стратегически важных сегментах, ее портфель должен быть сбалансирован как в плане рыночных позиций товаров, так и в отношении реализуемых стратегий: оборонительных и наступательных. [2, с. 134]