Контрольная работа по "Стратегический менеджмент"

Наступательные стратегии: "Инвестировать и расти", "Улучшать позицию", "Выйти на новый рынок".

Оборонительные стратегии: защитить, оптимизировать собственные позиции, максимизировать выручку, пожинать плоды/уходить с рынка.

Модель GE/McKinsey выделяет 3 типа стратегических позиций: победитель, промежуточный и проигравший. Согласно модели первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второму типу - средний, а третьему - низкий. В свою очередь, каждый из указанных типов включает 3 конкретные бизнес-позиции.

Краткие характеристики каждой позиции  сводятся к следующему.

1. Победитель № 1 (высокая привлекательность  рынка и высокая сила бизнеса). По данному бизнесу организация,  скорее всего, является лидером.  Поэтому суть стратегии такого  бизнеса - сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.

2. Победитель № 2 (высокая привлекательность  рынка и средняя сила бизнеса). Бизнес в данной позиции не  является лидирующим, но и не  отстающий. Следовательно, стратегическая  задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы, во-первых, четко выявить его сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.

3. Победитель № 3 (средняя привлекательность рынка и высокая сила бизнеса). Поэтому соответствующая бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

4. Проигравший № 1 (средняя привлекательность  рынка и низкая сила бизнеса). Стратегия такого бизнеса должна  быть нацелена на его развитие  в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной (минимальной) прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; если перечисленное невозможно осуществить, тогда рекомендован уход из данной позиции, вплоть до ликвидации соответствующего бизнеса.

5. Проигравший № 2 (низкая привлекательность  рынка и средняя сила бизнеса). Бизнес-стратегия в данной позиции  либо концентрирует усилия на  снижении риска и защите бизнеса  в отдельных наиболее прибыльных  сегментах рынка, либо ориентирует  организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

6. Проигравший № 3 (низкая привлекательность  рынка и низкая сила бизнеса). Стратегия по такому бизнесу  должна быть нацелена на реалистичные  мероприятия по его выводу  из данной позиции, или на  отказ от инвестиций, или даже на полную ликвидацию бизнеса.

7. Промежуточный № 1 (высокая  привлекательность рынка и низкая  сила бизнеса). Для такого бизнеса  возможны две альтернативные  стратегии. Первая стратегия -- это переход в победители за  счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу плюс изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей особой нише. Вторая стратегия ---падение в проигравшие вплоть до стратегии ликвидации.

8. Промежуточный № 2 (средняя привлекательность рынка и средняя сила бизнеса). Это самая промежуточная из всех промежуточных позиций. Поэтому и соответствующая бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

9. Промежуточный № 3 (низкая привлекательность  рынка и высокая сила бизнеса). Данную позицию часто называют  «производитель прибыли». Стратегия  такого бизнеса должна предусматривать  только «короткие» эффективные  инвестиции, так как высока вероятность «захлопывания», т.е. исчезновения данного рынка.[2, с.138]

 

Применение матрицы GE/McKinsey

Матрица применяется при наличии  в компании большого количества отдельных  стратегических бизнес-единиц и продуктовых  линеек.

Матрица является удобным инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов.

Матрица может использоваться на всех уровнях внутри компании. На корпоративном  уровне элементы бизнес-портфеля могут  анализироваться при помощи этой матрицы. На уровне бизнес-единиц могут анализироваться отдельные продукты.

Рекомендации матрицы McKinsey таковы:

- инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

- ивестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

- инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

- снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например путем продажи бизнеса;

- деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Достоинства метода (матрицы GE/McKinsey):

- Отсутствует связь между конкурентной  позицией и финансовыми результатами (нет привязки к "эффекту  опыта").

- Используемые индикаторы относятся  непосредственно к исследуемой  компании.

- Гибкость, более широкая сфера  применения.

Недостатки:

- Выше риск субъективности.

- Чем больше товаров и индикаторов,  тем сложнее провести анализ.

- Легко манипулировать оценками  и весами.

- Значение «портфельного подхода»  для выработки стратегических  маркетинговых решений [5, с. 176]

Хотя выводы, которые делаются на основе этой матрицы и выглядят слишком широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных проблем. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, однажды перейдет в перенагружение этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если организация будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью. Аналогичной критике могут быть подвергнуты и предложения Нейлора относительно диагональных позиций матрицы.

Модель GE/McKinsey предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы  позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества организации в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса организации по сравнению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес организации в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом.

Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциале получения  прибыли в долгосрочной перспективе  для всех участников этой отрасли.

Подводя итог, можно повторить сказанное  в начале рассмотрения вопроса. Матрицы портфельного анализа, в том числе и матрица GE/McKinsey являются лишь инструментом сруктурирования стратегического мышления. "Механическое" использование матриц портфельного анализа не заменяет рыночное мышление. Результаты портфельного анализа не являются предписывающими моделями поведения на рынке. 

3. Практическая ситуация:

 

Вопрос

Известно, что экономические возможности  покупателей определяются способностью навязывать продавцам условия сделки. Приведите примеры четырех основных ситуаций, когда влияние покупателей имеет большую степень.

 

Ответ.

Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях:

- отрасль, представляющая товар  на рынок, состоит из большого  числа относительно некрупных  продавцов;

- число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве;

- продукция стандартизирована,  и имеются альтернативные варианты  покупки;

- покупатели имеют возможность  прямой интеграции в отрасль  и налаживания собственного производства  продукции.

В качестве примера из российской практики можно привести влияние покупателей на рынке молочных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля, магазин), с другой - переработчики сельскохозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль производителей, занижая рыночную цену. Кроме того, потребитель может «наладить собственное производство» указанных продуктов.

 

 

 

Список использованных источников

 

1. О.С. Виханский. Стратегическое управление. Учебник - 2-е издание, переработанное и дополненное. - М.: Гардарика, 2000.

2. Виханский О.С. - Стратегическое  управление - М.: Гардарики, 2003.

3. Виханский О.С. Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003.

4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А.. Стратегический менеджмент: М 25 Курс лекций. - М: ИНФРА-М, Новосибирск, Сибирское соглашение, 1999.

5. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш, Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. - 2-е издание, испр. - М.: ИНФРА-М, 1999.

6. Смирнов Н.Н., Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер 2002.

7. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов/Перевод с английского под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

8. Уткин Э.А. Управление компанией. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1997 – 304 с.