Контроль как функция менеджмента

Опасность использования  косвенных проявлений каких-либо величин  вместо прямых измерений этих величин  состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать  воздействие и совершенно другие переменные. Так, например, низкая частота  увольнений может отражать не высокую  степень удовлетворённости работой, а общее плохое состояние экономики. Менеджеру нужно быть всё время  на стороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Существенно  важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать  влияние очень многие факторы.

Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно – это НИОКР. Предпринимавшиеся  многочисленные попытки в этой сфере  оказались безуспешными. К традиционно  используемым здесь показателям  относится число патентов, публикаций, отчётов и завершённых проектов. Все эти показатели делают упор на определение производительности и  эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности НИОКР и  полезности их проведения для организации  в целом.

3.2 Сопоставление  достигнутых результатов с установленными  стандартами

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально  достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые  результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает и ещё  одно очень важное решение: насколько  допустимы или относительно безопасны  обнаруженные отклонения от стандартов. На этой второй стадии процедуры контроля даётся оценка, которая служит основой  для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в  определении масштаба отклонений, измерении  результатов, передаче информации и  её оценке.

Определение масштаба допустимых отклонений – вопрос кардинально  важный. Если взят слишком большой  масштаб, то возникающие проблемы могут  принять очень грозные очертания. Но если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать  на очень небольшие отклонения, что  весьма разорительно и требует много  времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать  работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации.

Измерение результатов, позволяющих  установить, насколько удалось установить, насколько удалось соблюсти установленные  стандарты, - это самый трудный  и самый дорогостоящий элемент  контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности (из-за высокой стоимости измерений), менеджер должен избегать искушения измерить всё и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут  столь велики, что её стоимость  превзойдёт возможные доходы от её применения.

Заключительная стадия этапа  сопоставления заключается в  оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, так ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

3.3 Принятие необходимых  корректирующих действий

Третий этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности фирмы - пересмотре планов, перераспределении  заданий, модификации целей, совершенствовании  технологии и процесса управления. Система контроля, которая не позволяет  устранить серьёзные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные  проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей  причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб  отклонения от стандарта и точно  указывать его причину. Это сопряжено  с необходимостью эффективной процедуры  принятия решений. Поскольку, однако, большая  часть работы в организации является результатом объединённых усилий групп  людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл  корректировки во всех случаях состоит  в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации  к правильному образу действий.

Но к этому нужно  относиться весьма осторожно. Если дела в фирме идут неплохо, в соответствии с планом, а поставленные цели в  основном достигаются, то лучшая корректировка - отсутствие корректировки. Дело в  том, что, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и  не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с отклонениями обходится недешево, и ее по возможности стараются избежать, сразу же определив допустимую степень отклонения от нормы, которая не должна вызывать тревоги. В этом случае система корректировки будет включена только с появлением реальной опасности.

Но не все, даже существенные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут стать  нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

4. Поведенческие аспекты контроля

Отрицательные последствия  контроля часто являются побочными  результатами его влияния на поведение  людей.

Поведение, ориентированное  на контроль, формируется в связи  с тем, что сотрудники организации  знают, что их ошибки и успехи в  тех областях, где руководство  установило стандарты и последовательно  выполняет процедуру контроля, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные  обычно делают то, что начальство хочет  видеть при проверке. Они всячески заостряют внимание на работе в тех  областях, где проводится контроль, и пренебрегают своими обязанностями  там, где измерения не проводятся.

Необходимо тщательно  разрабатывать систему контроля с учетом рассматриваемого эффекта, чтобы направлять сотрудников на достижение целей организации.

Получение непригодной информации является следствием того, что контроль может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Например, предлагая новый проект, менеджеры переоценивают объем  необходимых ресурсов. Если высшее руководство по привычке уменьшает  объем финансирования по сравнению  с заявкой, то завышение заявок увеличивает  вероятность получать средства как  раз в нужных размерах. Проблема состоит в некомпетентности контролирующих.

Рекомендации по проведению эффективного контроля:

1. Внедряйте стандарты,  воспринимаемые сотрудниками. Сотрудники  должны понимать, что стандарты,  используемые для оценки их  деятельности, полно и объективно  отражают их работу, а также  что стандарты способствуют достижению  целей организации. Иначе они  могут игнорировать и нарушать  стандарты, испытывать усталость  и разочарование.

2. Устанавливайте двустороннее  общение с подчиненными, чтобы  у них при возникновении проблем  с системой контроля была возможность  открыто обсудить их, не опасаясь  неудовольствия начальства. Общение  должно увеличивать вероятность  того, что работники поймут цель  контроля и помогут установить  скрытые упущения в его системе.

3. Избегайте чрезмерного  контроля, поскольку перегрузка  подчиненных многочисленными формами  контроля, поглощающими все их  внимание, приведет к раздражению,  беспорядку и кризису.

4. Устанавливайте жесткие,  но осуществимые стандарты, так  как людей можно мотивировать  только на достижение реалистичных  в их глазах целей.

5. Вознаграждайте за выполнение  стандарта, чтобы мотивировать  на достижение установленных  стандартов результативности.

5. Характеристики эффективного контроля

Поведение людей не единственный фактор, который определяет эффективность  контроля. Для того, чтобы контроль обеспечивал достижение целей организации, он должен владеть несколькими важными  свойствами.

1. Стратегическая направленность  контроля. Для того, чтобы быть  эффективным, контроль должен  иметь стратегический характер, то есть отображать общие приоритеты  организации и поддерживать их. Если высшее руководство считает,  что какие-то виды деятельности  имеют стратегическое значение, то в каждой такой области  обязательно должен быть настроен  эффективный контроль, даже если  эта деятельность трудно поддается  измерению. Естественно, что конкретные  области в разных организациях  будут разными, но все организации  нуждаются в эффективных системах  контроля.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля складывается  не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и обнаружить  проблемы, а в том, чтобы решить  задания, которые стоят перед  организацией. Информация о результатах  контроля важна только тогда,  когда доходит до тех лиц,  которые имеют право сделать  на ее основании соответствующие  изменения. Когда контрольный  механизм не срабатывает, то  чаще всего причина кроется  в том, что необходимо усовершенствовать  структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким  образом, чтобы быть эффективным,  контроль должен быть интегрирован  с другими функциями управления.

В итоге контроль можно  назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает  желаемых целей и в состоянии  сформулировать новые цели, которые  обеспечат ее выживание в будущем.

3. Соответствие делу. Чтобы  быть эффективным, контроль должен  отвечать виду деятельности, которая  контролируется. Он должен объективно  измерять и оценивать то, что  действительно важно. 

4. Своевременность контроля. Для того чтобы быть эффективным,  контроль должен быть своевременным.  Своевременность контроля заключается  не в скорости или частоте  его проведения. Нужные интервалы  между проведением измерений  или оценок. Значение интервала  определяется с учетом временных  границ основного плана, скорости  изменений, расходов на проведение  измерений и распространение  полученных результатов. 

Кроме этого, важнейшей целью  контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные  размеры. Таким образом, система  эффективного контроля – это система, которая подает нужную информацию нужным людям до того, как разовьётся кризис.

5. Гибкость контроля. Контроль  должен быть достаточно гибким  и приспосабливаться к изменениям, которые происходят.

6. Простота контроля. Как  правило, наиболее эффективный  контроль – это самый простой  контроль с точки зрения тех  целей, для которых он предназначен.

Самые простые методы контроля требуют меньших усилий и более  экономические. Контроль должен отвечать потребностям и возможностям людей, которые взаимодействуют с системой контроля и реализуют ее.

7. Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь  с помощью контроля полного  совершенства в работе организации,  поскольку совершенствование и  улучшение на последних этапах  требуют непропорционально больших  расходов усилий и средств. 

Нужно помнить, что все  расходы организации, должны приводить  к увеличению ее преимуществ и  доходов. Расходы средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные  расходы на систему контроля превосходят  создаваемые ею преимущества, организации  лучше не использовать эту систему  контроля вообще или же ввести менее  тщательный контроль. Вообще, поскольку  в контроле спрятаны много побочных расходов, таких как расходы рабочего времени и отвлечения ресурсов, которые  могли бы быть потрачены на решение  других заданий. Для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение  расходов к возможной прибыли  должно быть низким.

8. Контроль на международном  уровне. Когда организации осуществляют  свой бизнес на заграничных  рынках, функция контроля добывает  дополнительную степень сложности.  Поскольку при выходе на международный  уровень количество целей в  предпринимательской деятельности  значительно увеличивается, то  контроль в этом случае осуществлять  сложнее. Менеджеры должны не  только устанавливать стандарты,  измерять результативность и  корректировать действия для  своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные  операции для своего международного  бизнеса. 

Дополнительный фактор, который  усложняет ситуацию с контролем, связан с возможными коммуникационными  проблемами, которые возникают между  центральной штаб-квартирой корпорации и ее филиалов и дочерних фирм. Подобные проблемы могут возникать через  географическую отдаленность, языковые и культурные барьеры. Менеджерам, которые  вывели свой бизнес на международный  уровень, можно посоветовать воспользоваться  следующими приемами: 1) периодически проводите  совещания в штаб-квартире фирмы  с соответствующим персоналом заграничных  отделений и филиалов; 2) осуществляйте  визиты руководства центрального офиса  корпорации в заграничные филиалы  и дочерние компании; 3) назначайте на работу в заграничные филиалы  менеджеров из центральной штаб-квартиры; 4) требуйте предоставления отчетов  из заграничных отделений в штаб-квартиру фирмы с детальным описанием  результатов деятельности по отдельным направлениям работ; 5) осуществляйте разные виды бюджетно-финансового контроля.

Анализируя результативность деятельности заграничных филиалов фирмы, нужно, однако, обязательно помнить, что возлагать на менеджера филиала  ответственность можно только за то, которое находится под его  контролем.

Наконец, многонациональные  фирмы должны применять финансовый и нефинансовый контроль. К нефинансовым характеристикам, которые подлежат контролю, принадлежит судьба продукции  фирмы на рынке, производительность труда, репутация фирмы в стране и в обществе, моральный уровень  сотрудников, взаимоотношения с  профсоюзами и отношения с  правительством иностранной страны.