Контроль реализации управленческих решений

Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены  ли установленные стандарты, т. е. реализовать  вторую составляющую процесса контроля.

На этой стадии также важно  определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается  с учетом масштаба и поэтому часто  может выражаться в процентах  и долях единицы.

На этой стадии принимается  решение о целесообразности корректировки  принятых ранее решений.

Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы  выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически  не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.

Естественно, что затраты  на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления и ни рольных мероприятий  эффекта.

Третья составляющая контроля - принятие необходимых корректирующих решений. В зависимости от сопоставления  результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно  ничего не предпринимать.

Если отклонения превышают  допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Однако может случиться, что  изменившаяся ситуация при принятии управленческого решения потребует  пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм.

Эффективное функционирование системы контроля в современном  управленческом контуре невозможно без использования современной  вычислительной техники и современных  систем поддержки и сопровождения  процесса выработки и принятия управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Основы построения контроллинга в организациях

В последние годы крупными российскими компаниями большое  внимание уделяется адаптации новейших концепций управления бизнесом, в  числе которых контроллингу отводится первостепенная роль. Это обусловлено возрастающей сложностью технологических процессов, организационно-экономической структуры компании, ее масштабами и целым рядом других факторов. В связи с этим возрастает интенсивность и насыщенность информационных потоков, требующих систематизации, унификации для обеспечения эффективности процессов управления бизнесом. Исходя из главной, теоретической посылки о том, что контроллинг - это процесс управления управленческими намерениями и действиями в рамках всего предприятия он на сегодня представляет собой один из лучших систематизаторов масштабных потоков информации о движении экономической сферы в рамках крупных фирм с целью координации принимаемых управленческих решений.

К числу основных сфер, на которые распространяется воздействие  функций контроллинга, следует отнести:

- финансовую сферу - управление  движением преимущественно денежных потоков с целью их сбалансированности во благо развития бизнеса;

- сферу реального инвестирования;

- сферу управления рыночной  капитализацией бизнеса;

- производственную сферу;

- сферу кадрового обеспечения;

- инновационную сферу.

Постановка контроллингового процесса на практике в рамках любого обследуемого объекта должна включать шесть основных этапов:

1. Определение объекта  контроллинга. Это общее требование к построению любых видов контроллинга с позиций его целевой ориентации. Целевыми установками контроллинга являются управленческие решения по основным аспектам экономической и финансовой деятельности компании, ее бизнес-центров, с одной стороны, а, с другой стороны, это - нивелирование степени воздействия императивного фактора (налоги, пошлины и др.)

2.Определение направления воздействия. Концепция

целеориентированности контроллинга (выбор конкретных направлений процесса), применяемая ведущими зарубежными корпорациями, может быть адаптирована к условиям российских предприятий.

3. Формирование системы  подконтрольных приоритетов. Вся  система корригатив в разрезе вида контроллинга, ранжируется по их значению для бюджетной тактики компании и ее перспектив. Первоначально в систему приоритетов первого уровня отбираются наиболее важные из них. Затем формируется система приоритетов второго уровня, показатели которого находятся в факторной связи с показателями приоритетов первого уровня. Аналогичным образом формируется система приоритетов третьего и последующих уровней.

4. Разработка системы  стандартов («идеальные» состояния  бизнес-процессов) контроллинга. Определение и ранжирование сличаемых показателей запланированного и фактического состояния среды бизнеса сопровождается согласно методу контроллинга установлением стандартов, которыми могут быть целевые стратегические нормативы конкурентоспособности, финансовой устойчивости, маневременности, платежеспособности и т.д.

5. Построение системы  мониторинга показателей (СМП). СМП  - это «следящая система» в  переводе слова «мониторинг», она  служит исходной основой последующих  контроллинговых действий.

6. Сравнительный анализ  трех массивов данных для обнаружения  «критических точек». Они, в свою  очередь, инициируют выработку  и проведение корректирующих  мероприятий (корригативов), обеспечивающих превентивный эффект. Такие целевые действия контроллера реализуют на практике главную целевую установку контроллинга - «улавливание системных сигналов и ответного реагирования»

Выбор и принятие решений - составляют важнейший аспект деятельности контроллеров. Этот выбор есть разрешение противоречий между двумя или  более мотивационными устремлениями  центров ответственности.

К характерным упущениям  при формулировке критериев, по которым  принимается решение относятся:

- несбалансированность критериев,  преувеличение одного из указанных  факторов: полезности, осуществимости, стоимости, затратности, эффективности;

- излишняя оптимистичность  (пессимистичность) оценки достижимости  целей;

- чрезмерная экстраполяция  будущего и избыточный анализ  альтернативных вариантов:

- недостаточная критичность  оценки продвижения к цели  или гиперкритичность (слабые обратные связи);

- ошибки в оценке желаемого  и достигнутого;

- долгое оседание информации  в передающих центрах;

- тенденциозная оценка  результатов.

Для устранения расхождений  между результатами и поставленными  целями развития бизнес-центров следует пользоваться следующими альтернативами: изменение алгоритмов поведения в центрах ответственности, разработка новых средств достижения цели, выбор другой цели из ранее намеченных; переформулировка цели при сохранении программы; изменение программной направленности.

Особое практическое значение имеет заключительный цикл контроллингового действия - это принятие решения и подготовка документа-обоснования ценности предлагаемой корригативы. Это означает, что дальнейшее исследование проблемы прекращено, выход из критической ситуации найден, а информация о процессе поиска и реализации решения помещается в информационный банк данных центра контроллинга. В процесс решения проблемы в настоящее время вовлекаются не только финансовые, временные, людские, но и технические ресурсы - специализированные операционные системы.

5. Автоматизация процесса контроля

Известны следующие типы контроля:

- неавтоматизированный контроль  осуществляется непосредственно  его субъектами без применения  автоматических средств.

- неполностью автоматизированный контроль осуществляется его субъектами с применением автоматических средств регистрации, обработки, измерения и т.п. (например, контроль качества работы производственного оборудования с помощью технологии штрихового кодирования обрабатываемых узлов и деталей).

- полностью автоматизированный  контроль осуществляется полностью  в автоматическом режиме под  управлением субъектов внутреннего  контроля. Примеры этого типа  внутреннего контроля: автоматическое  обнаружение и исправление ошибки  прикладной компьютерной программой; программные проверки типа подсчета  общих сумм для контроля правильности  расчетов (например, согласование суммы  счетов на закупки с общей  суммой счетов, рассчитанной в  результате другой операции); работа  контрольных модулей корпоративных  систем; самодиагностика программных  средств.

Проникновение компьютеризации  в область выработки и принятия управленческих решений различных  уровней, начиная от уровня предприятия, фирмы, и кончая уровнем федеральных  проектов, позволило переосмыслить  методы и принципы организации интеллектуальной деятельности человека в сфере управления. Автоматизация процессов выработки, принятия, контроля за реализацией управленческих решений позволяет создать мощный инструментарий для повышения качества принимаемых решений. Создаются системы, позволяющие автоматизировать различные аспекты управленческой деятельности.

Экспертные системы (ЭС) предназначены  преимущественно для использования  специалистами среднего профессионального  уровня. Опыт и знания высококвалифицированных  специалистов и правила логического  вывода позволяют вырабатывать для  специалистов среднего профессионального  уровня хорошие рекомендации, диагностировать  ситуацию.

Основная задача, стоящая  перед АСЭО, - решение сложных  управленческих проблем на основе надежной, профессионально полученной и корректно  обработанной экспертной информации.

Укажем основные свойства АСЭО, отличающие ее от других интеллектуальных систем.

1. АСЭО - сложная многоуровневая  система, позволяющая организовать  проведение экспертизы от формирования  целей и конкретного содержания  до определения результата и  его анализа. В АСЭО при организации  и проведении экспертизы предусматривается  взаимодействие экспертов, аналитической  группы, операторов.

2. АСЭО позволяют осуществлять  достаточно полную разностороннюю  оценку объектов экспертизы с  помощью высококвалифицированных  специалистов. Процесс экспертного  оценивания должен быть информационно  обеспечен. Поэтому АСЭО обязательно  снабжены базами данных, в которых  содержится вся необходимая экспертам  и организаторам экспертизы информация  об объектах экспертизы.

3. В АСЭО должна быть  предусмотрена оценка качества  эксперта, как априорная, так и  апостериорная, получаемая на  основании оценки результатов  участия эксперта в проведенных  ранее экспертизах. Наиболее конструктивным  способом оценки качества эксперта, с нашей точки зрения, является  расчет его рейтинга.

4. В АСЭО для каждого  эксперта предусматривается оценка  степени его профессионального  знакомства с каждым из объектов  экспертизы. АСЭО позволяют избежать  достаточно распространенной ошибки, когда эксперт вынужден оценивать  не только объекты, с которыми  он знаком профессионально, но  и объекты, с которыми он  по тем или иным причинам  знаком недостаточно. Эксперту предоставляется  возможность формировать перечень  объектов, которые он предлагает  оценивать в процессе экспертизы.

5. АСЭО обеспечивают возможность  достаточно гибкого оценивания  объектов экспертизы. Например, для  оценки эффективности деятельности  фирмы в целом используются  одни критерии, для отдельного  её подразделения - другие, для оценки эффективности  специалистов различных профилей - сотрудников фирмы также требуются различные оценочные системы. Поэтому в АСЭО предусматривается в качестве обязательного элемента наличие развитой оценочной системы с возможностью ее настройки при оценке того или иного конкретного объекта экспертизы.

6. В проведении экспертиз  предполагается участие высококвалифицированных  специалистов. Поэтому в АСЭО  включаются АРМы эксперта, позволяющие эксперту непосредственно за компьютером в интерактивном режиме осуществлять оценку объектов экспертизы, а при необходимости настраивать индивидуальную оценочную систему, определять степень знакомства с объектами экспертизы, формировать индивидуальный перечень объектов для оценки каждым экспертом.

7. При проведении многих  экспертиз требуется не только  оценка одного отдельно взятого  эксперта, но и оценка коллектива  экспертов, представляющих наиболее  квалифицированных специалистов  в рассматриваемой области, возможно  принадлежащих различным школам. Поэтому в АСЭО предусматривается  возможность коллективной оценки  объектов экспертизы при использовании  различных методов организации  и проведения экспертиз.

8. В АСЭО предусматривается  анализ результатов экспертизы. В частности, предполагается оценка  согласованности экспертов по  результатам оценки объектов  экспертизы (по результатам ранжирований, страфикаций и т.д.) с последующей классификацией экспертов- выделением коалиций единомышленников, давших объектам близкие оценки. В АСЭО предоставляется возможность определения результирующей экспертной оценки отдельно для каждой из групп экспертов- единомышленников с последующим анализом. В рамках системы может быть предоставлена возможность оценки непротиворечивости экспертных суждений, их точности и надежности.

 

 

 

 

 

Заключение

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и  соответственно повышение качества принимаемых решений достигается  за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Поставленные во введении цели, на мой  взгляд, в работе раскрыты. Подведя  итоги, можно отметить некоторые  выводы.

Перечислим следующие  факторы, влияющие на результативность управленческой деятельности: