Конфликты. Источники и причины конфликтов. Виды конфликтов. Методы разрешения конфликтов

 

2.1. Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

SWOT — это  аббревиатурное обозначение сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей, факторов угрозы. Качественный анализ перспектив предприятия проводится с целью выяснения сторон его деятельности, открывающихся перед ним возможностей и надвигающихся угроз. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами (приложение 1).

При составлении  вопросников следует учесть, что  слишком длинные списки приводят к неясности и затрудняют выявление  важного. Сильные стороны должны основываться только на фактах. Этот метод помогает выявить ключевые факторы успеха, которые оказывают наибольшее влияние на успех его деятельности. На первом этапе нужно провести анализ по следующим факторам.

Внутренние  факторы. Сильные стороны: компетентность; наличие достаточных финансовых ресурсов; наличие хороших конкурентоспособных навыков; хорошая репутация у потребителей; признанное лидерство предприятия на рынке; наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности; наличие собственных технологий высокого качества; наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги; наличие преимуществ перед конкурентами; способность к инновациям и т.п.

Слабые  стороны: отсутствие стратегического направления; маргинальное положение на рынке; наличие устаревшей техники; низкий уровень прибыльности; неудовлетворительный уровень менеджмента; плохой контроль; слабость по сравнению с конкурентами; отсталость в инновационных процессах; узкий ассортимент продукции; неудовлетворительный имидж на рынке; низкие маркетинговые навыки у персонала; отсутствие достаточного финансирования проектов и т.п.

  Внешние факторы. Благоприятные возможности: работа с дополнительными группами потребителей; внедрение на новые рынки или сегменты рынка; расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей; дифференцированность продукции; способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам; уверенность в отношении фирм-соперников; быстрый рост рынка.

Факторы угрозы: приход новых конкурентов; повышение объема продаж аналогичных продуктов; медленный рост рынка; неблагоприятная налоговая политика государства; изменение нужд и вкусов покупателей и т.п.

SWOT-анализ предусматривает  интерактивное использование матрицы.  Слева выделяются два раздела  (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа характеристики предприятия.

В верхней части  матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), а на пересечении  этих разделов образуются четыре поля для дальнейшего исследования:

1.   «СИВ»  (сила и возможности);

2.   «СИУ»  (сила и угрозы);

3.   «СЛВ»  (слабость и возможности);

4.   «СЛУ»  (слабость и угрозы).

Все соответствующие  записи вносятся в эти поля в качестве предложений в результате анализа  взаимодействия вышеперечисленных характеристик.

Очевидно, что наиболее благоприятные возможности существования предприятия открывает поле «СИВ». Данное поле позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Поле «СИУ» предполагает наличие возможностей использования сил предприятия для устранения угроз. Поле «СЛУ» — самое опасное для предприятия. Для него характерны слабость позиции предприятия и опасность надвигающейся угрозы.

Анализ внутренней и внешней сред — это очень  важный для выработки стратегии  организации и очень сложный  процесс, требующий внимательного  отслеживания происходящих в среде  процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

3.Авторитарный стиль руководства

 

Стиль руководства  — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Правильный стиль руководства создает благоприятную психологическую обстановку, повышает культуру управленческого труда, качество труда персонала.

Авторитарный (директивный) стиль руководства – стиль управленческой деятельности, основывающейся на формальном авторитете руководителя. Характеризуется стремлением руководителя полагаться на жесткие приказы и распоряжения, не допускающие каких-либо возражений или собственного мнения подчиненных. Авторитарный стиль управления может быть эффективен в экстремальных ситуациях или в условиях низкой трудовой дисциплины. Авторитарный стиль руководства имеет опасность перерастания в командно-административное руководство, как правило, приводящее к различным формам злоупотребления властью.

Суть его  состоит в отдаче подчиненным  в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с  общими целями и задачами деятельности. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить.

Выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» - руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы давление.

Сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для конфликтов.

При более мягкой, «благожелательной» разновидности  авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным уже  снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением, представляет ограниченную самостоятельность. Наказания здесь  также используются, но уже не так широко.

Применение  авторитарного стиля хотя и обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

 

 

Заключение.

Менеджмент  – это совокупность проводимых в  организации мероприятий их эффективность зависит от многих фактов.

Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива, является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Эффективность совместной деятельности во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на результаты ее, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные. В связи с этим возникает необходимость в оптимизации стиля межличностного взаимодействия.

Также неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию (SWOT-анализ), если конкуренты не устранили эту же угрозу. 

Очень важен  стиль  руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя.

Эффективная работа организаций зависит от соблюдения множества различных правил и  законов, в том числе вышеизложенных принципов и методов решения  множества проблем в управлении организацией.

 

 

 

 

 

Библиографический список

 

1. Авдыев М. А. Бизнес, собственность и конфликт // ЭКО. - 2003. - № 9.
2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» - 2001г
3. Бородкин Ф.М., Коряк, Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: Наука, 1999. - стр. 187.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2005.
5. Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. - СПб: Питер. 2002. - 352с.
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие - 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2001. - 241 с.
7. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие/Издание 2-е, дополненное и переработанное - Ростов н/Д: "Феникс", 2002
8. Кишкель Е.Н. Управленческая психология. - М.: Высшая школа, 2002. - С.270.
9. Кнышова Е.Н.     Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. - 67 с.
10. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб, Питер Ком, 1998. - 896с.
11. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. Общение в работе руководителя. - М.: Экономика, 2000.
12.   Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2002.
13. Н. Н. Тренев Управление конфликтами. - М.: ПРИОР, 2001. - С. 96.
14. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент. - 2-е издание, переработанное. - М.: ИНФРА-М, «Высшее образование», 2011год. - С. 330.
15. Светлов В.А. «Конфликт: модели, решения, менеджмент». - СПб: Питер, 2005год.
16. Словарь-справочник «Экономика» - М.:ИНФРА-М, 2000. - С. 321
17. Н.Н. Тренев «Стратегическое управление» Учебное пособие для вузов, -М: “Изд. ПРИОР”, 2000 г.
18. Управление организацией: учебник / под. ред. В.Н. Мельникова, Н.Л. Маренкова. - М.: КНОРУС, 2004. - С.240.
19. Управление современной компанией: учебник / под редакцией

 Б. Мильнера, Ф. Лиса. - М.:ИНФРА-М, 2001. - С. 586.

20. Цветаев В. М.  «Кадровый менеджмент» Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 146с.
21. Чалдини Р. «Психология влияния» 4-е международное издание. - СПб: Питер, 2001. - С. 288.
22. Шейнов В.П. «Практические приемы менеджмента». - Минск: Амалфея, 2003. - С. 160.
23. Яккока Л. «Карьера менеджера» М,1990. - С. 101.

 

 

 

Приложение 1

SWOT-АНАЛИЗ (Практическое исследование на примере организации товары почтой ООО «Комфорт»).

Сфера	Факторы	Фактическое положения  на предприятии
Кадры	- управленческий персонал; -мораль и  квалификация сотрудников; - совокупность  выплат работникам в сравнение  с аналогическим показателем  у конкурентов и в среднем  по отрасти; - кадровая политика; - использование  стимулов для мотивирования выполнения  работы; - возможность  контролировать циклы найма рабочей силы; - текучесть  кадров и прогулы; - особая квалификация  сотрудников; - опыт.	- высшее руководство  использует современные стили  и методы управления; - доминантой  в системы ценностей в высшем  руководстве является достижение эффективной организации производства; - высшие руководители  находятся на своих позициях и собираются остаться на предприятии продолжительное время; - квалификация  менеджеров среднего уровня позволяет  им справляться вопросами планирования  и контроля относящиеся к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества; - квалификация  персонала соответствует его  текущим задачам, но не достаточно  для решения будущих задач; - работники  проявляют лояльность в отношении  предприятия; - политика оплата труда на предприятии сравнима с другими организациями аналогичного профиля;
Общее управление организацией	- организационная  структура; - организация  системы коммуникации; - общая для  всего предприятия система контроля; - организационный  климат, культура; - квалификация, способности и интересы высшего  руководства; - систем стратегического  планирования; - внутриорганизационная  система.	- четко распредели  права и обязанности; - в организации  существует практика снижения  управленческих издержек; - взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения целей организации достаточно эффективно.