Конфликты, возникающие на предприятии, и связанные с ними риски

     6. Различия в идентификации. Они  проявляются в склонности работников  идентифицировать себя главным  образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость  и заслуги, недооценивая при  этом значимость других и забывая  об общих целях организации.  В основе такого рода склонности  лежат интенсивность и эмоциональная  окрашенность коммуникаций в  первичных группах, относительно  большая личностная значимость  таких групп и решаемых в  них вопросов, групповые интересы  и групповой эгоизм. Причины этого  типа часто детерминируют конфликты  между различными подразделениями,  а также между отдельными коллективами  и центром, руководством организации. 

     7. Стремление организации к расширению  и повышению своей значимости. Эту тенденцию отражает известный  закон Паркинсона, согласно которому  каждая организация стремится  к расширению своего штата,  ресурсов и влияния, независимо  от объема выполняемой работы. В основе тенденции к расширению  лежит заинтересованность каждого  подразделения, и прежде всего  реальных и потенциальных руководителей,  в получении новых, в том  числе более высоких и престижных  должностей, ресурсов, власти, авторитета. На пути реализации тенденции  к расширению обычно стоят  подобные или сдерживающие позиции  других подразделений и руководства  (центра), которое пытается ограничить  ведомственнические устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты. 

     8. Различие исходных позиций. Это  может быть и различный уровень  образования, квалификации и ценностей  персонала, и неодинаковые условия  труда и материально-технического  оснащения и т.п. различных  подразделений. Подобные причины  ведут к непониманию, неоднозначному  восприятию задач и обязанностей, неслаженности деятельности взаимозависимых подразделений и, в конечном счете, к конфликтам.

     Три последние причины характеризуют  главным образом межорганизационные конфликты. В реальной жизни конфликты часто порождаются не одной, а несколькими причинами, каждая из которых в свою очередь видоизменяется в зависимости от конкретной ситуации. Однако это не снимает необходимости знать причины и источники конфликтов для конструктивного использования и управления ими. 
 

     1.2 Технологии разрешения организационных конфликтов 

     Каждый  руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникающий в  его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен, так как его последствия могут принести немалый моральный и материальный ущерб. Процесс преодоления конфликта может происходить как без непосредственного участия руководителя (силами противостоящих сторон), так и при его активном вмешательстве. Существует несколько эффективных технологий управления конфликтной ситуацией, каждая из которых предполагает ряд тактических методов.

     Исследователи выделяют три главных технологии управления конфликтами: 

     1. Нормативная, или морально-правовая. Ее цель - разрешение конфликта  на административно-правовой или  этической основе. Соперничающие  стороны обращаются к законам  и принятым в данной организации  нормам поведения. Шансы разрешения  конфликта прямо зависят от  принятия и соблюдения всеми  участниками конфликта соответствующих  норм. 

     2. Реалистическая предполагает линию поведения по известной формуле «стремясь к миру, готовься к войне». Рассматривая отношения между людьми сквозь призму господства и подчинения, силы и слабости, борьбы за власть и ресурсы, она не рассчитывает на доминирование общечеловеческих или коллективных ценностей и ориентирует лишь на собственную выгоду. В целом эта технология допускает максимально широкий диапазон методов и средств обращения с конфликтами, способных предотвратить невыгодный конфликт, ослабить противоборствующую сторону и обеспечить собственную победу. Среди таких средств на первом месте стоят использование силы, обман, дезинформация, торг и т.п. 

     3. Идеалистическая (интегративная)  технология ориентируется на  нахождение новых общих целей  и ценностей, которые обесценивают  прежние, послужившие источником  конфликта, а также на сотрудничество  сторон для достижения этих  новых целей. Данная технология  предусматривает выигрыш всех  сторон конфликта в результате  его разрешения. Она трактует  конфликт как игру, взаимодействие  с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный момент  все участники конфликта проигрывают.  При решении же лежащей в  его основе проблемы все стороны  окажутся в выигрыше. Интегративная  технология (ее реализация) переводит  взаимоотношения сторон в новую,  бесконфликтную плоскость. Она  либо устраняет источник конфликта,  либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей  и ценностей, в которой источник  конфликта утрачивает свое былое  значение для его участников. Присущее человеку многообразие  целей и средств их разрешения  обычно допускает бесконфликтный  выбор. Однако все зависит в  первую очередь от иерархии  потребностей участника конфликта.  Например, словесные перебранки  в рабочей или крестьянской  среде редко приводили к кровавым  конфликтам, в то время как  среди представителей дворянского  сословия, которые честь ценили  выше жизни, они зачастую оканчивались  острейшими трагическими конфликтами и дуэлью.

     Успех идеалистической технологии непосредственно  связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского идеала «люби ближнего своего, как самого себя», то это вообще устранило бы всякую почву для конфликтов. Однако реальное состояние человечества, в том числе поведение людей в организациях, очень далеко от того уровня, когда приемлемой может считаться лишь идеалистическая стратегия разрешения конфликтов. В целом же практическая реализация идеалистической технологии в. организации является предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все его стороны оказываются в выигрыше, а, кроме того, у его участников вырабатывается устойчивый поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать подобные проблемы в будущем.

     Каждая  из трех названных технологий управления конфликтами определяет общую линию  поведения ее субъекта, а также  ориентирует на использование соответствующих  методов и средств. Так, нормативная, или морально-правовая технология ориентирует  на рационализацию и институциализацию конфликта, применение правовых и этических норм и кодексов, использование суда, арбитража и согласительных комиссий, апелляцию к разуму и нравственному сознанию людей и т.п.

     Методика  применения идеалистической технологии обращения с конфликтами более  гуманна и коррелирует с демократическим  и кооперативным стилями руководства. Нетрудно заметить, что в реальной жизни применение процедур идеалистической  технологии может быть эффективным  далеко не всегда и непосредственно  зависит от предмета и остроты  конфликта, а также от качеств, которыми обладают его участники. Пожалуй, главное  условие эффективности этой технологии - возможность перенести отношения  сторон в новую плоскость и, изменив  их цели, снять саму проблему, из-за которой возник конфликт.

     Различия  в применении трех названных технологий управления конфликтами можно пояснить на следующем простом примере. На три отдела заводоуправления приходится один комплект множительно-копировальной  техники, который стоит в помещении  одного из отделов. По причине большого количества работы не всем сотрудникам  и не всем отделам в равной степени  удается пользоваться этой техникой и выполнять свои производственные задания, что приводит к частым конфликтам. 

     Нормативная технология обращения руководителей  отделов с данным конфликтом заключается  в том, чтобы на основе принципов  справедливости и равного доступа  всех отделов к дефицитной аппаратуре установить твердый порядок и  соответствующее время ее использования каждым отделом.

     Реалистическая  технология может проявиться в использовании  руководителями и сотрудниками самых  разных методов: например, попытаться установить «блат», особые связи с  сотрудником, ответственным за работу аппаратуры, обратиться с жалобой  к вышестоящему начальству и потребовать  его вмешательства, тайно использовать технику после окончания рабочего дня и т.п.

     Идеалистическая технология состоит в том, чтобы, объединив средства всех отделов и совместно обратись за помощью к начальству, создать новый высокопроизводительный копировально-множительный центр, который мог бы без труда удовлетворить потребности всех отделов и даже позволил бы брать выгодные заказы со стороны.

     В реальной жизни организации руководитель может комбинировать в разном соотношении все эти стратегии  в зависимости от характера конфликта  и его участников, от их готовности воспринимать гуманные методы решения  проблем. 

     1.3 Методы разрешения конфликтов 

     Технологии  разрешения организационных конфликтов во многом определяют процесс его  развертывания и последствия. В  силу этого они являются одним  из важнейших объектов конфликтного управления, которое осуществляется с помощью специальных методов. Структурные методы разрешения конфликта направлены главным образом на его предупреждение и представляют собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации, системы управления ею, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения, служебной этики. В общем виде структурные методы разрешения конфликта включают четыре основных варианта:

• разъяснение требований к работе
• использование координационных и интеграционных механизмов
• установление общеорганизационных комплексных целей
• использование системы вознаграждений

     Одним из лучших тактических методов управления, предотвращающих негативные последствия  конфликтных ситуаций, является своевременное  разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения в рамках делегированных полномочий и ответственности, четко  сформулированной политики и определенных правил поведения в организации.

     Еще один метод управления конфликтной  ситуацией - это применение координационных  и интеграционных механизмов. Первый, являясь одним из самых распространенных, представляет собой последовательное применение цепи команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках установленной иерархии полномочий. Например, два или более работника имеют разногласия по определенному вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику с просьбой принять необходимое в сложившейся ситуации решение. Для осуществления интеграции как механизма управления конфликтом и, что главное - предупреждения его возникновения, можно использовать создание специальных служб, целевых групп и др. для осуществления связи между функциями в рамках управленческой структуры.

     Эффективным тактическим методом преодоления  конфликтной ситуации является установление общеорганизационных комплексных  целей. Эффективное осуществление  этих целей требует совместных усилий отдельных сотрудников, групп, подразделений  и т. д. Важно, чтобы каждый из участников четко понимал свое место и  роль в общем процессе.

     Логическим  продолжением шагов, предпринятых в  описанных выше способах управления конфликтом, выступает метод вознаграждения, который можно использовать для  оказания прежде всего положительного влияния на поведение людей в том случае, если руководитель видит, что отдельные сотрудники эффективно помогают в достижении общеорганизационных целей и стараются подойти к решению проблем комплексно. Практика показывает, что систематическое использование скоординированной системы поощрения тех, кто результативно включается в совместную конструктивную деятельность, помогает людям быстрее, чем наказание, понять основные правила поведения в коллективе в конфликтных ситуациях.

     Стратегия межличностных отношений является методом управления конфликтной  ситуацией. В этом случае используемые тактические приемы направлены на то, чтобы заставить или убедить  конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение  проблемы. Реализуя данную стратегию, руководитель сначала убеждает сотрудников в том, что конфликт мешает достичь в работе желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы и совместно с участниками пытается найти пути выхода из него. Если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам, то к ним приходится применять административные методы воздействия. В рассматриваемой стратегии также существует несколько тактических приемов разрешения конфликта. Они лежат в плоскости межличностных отношений и могут быть представлены пятью основными стилями: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Конкретное использование того или иного стиля зависит от характера поведения участников конфликта.