Конфликты, возникающие на предприятии, и связанные с ними риски

     Дизель  П. выделяет несколько тактических  стилей поведения участников конфликта. Например, когда обе стороны мало заинтересованы в разрешении конфликта (это бывает, если они имеют близкий ранг, или конфликт недостаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать тактику уклонения или ухода от конфликта. Если конфликт имеет субъективные причины, данный подход благоприятен, так как дает им возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет оснований и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то тактика ухода от конфликта ведет к проигрышу, как его участников, так и организации в целом, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается более высоким, то она может придерживаться тактики приспособления или сглаживания, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой, оставаясь без выигрыша, по крайней мере не проиграть. Этот стиль также ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения. В случае когда более высоким оказался ранг у заинтересованного оппонента, у него возникает соблазн использовать тактический прием принуждения или решения конфликта силой в свою пользу, в результате чего другой, более слабый оппонент оказывается в проигрыше. Применение такого стиля часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т. п. Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Если ранг оппонентов одинаков и они в равной степени заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять тактику примирения через поиск компромисса, т. е. соглашения, в рамках которого выгоды и потери делятся примерно поровну. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такой стиль широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема остается нерешенной. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в решении одной проблемы, так как это помогает сэкономить время и силы. Компромисс позволяет, таким образом, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять. 

     Идеальной является тактика окончательного разрешения конфликта. Суть ее состоит в поиске и устранении причин возникновения  конфликта в рамках добровольного  сотрудничества сторон. Такая стратегия  выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию в организации. Во-вторых, проблема не «загоняется внутрь», а перестает существовать. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии, В основе этой стратегии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое тем не менее необходимо преодолеть и изжить. 

     Отдельные виды конфликтов, например склоки или  интриги, требуют к себе повышенного  внимания, а для их разрешения могут  быть использованы иные, более специфические методы. Склоки и сплетни разрушают коллектив изнутри, порождая недоверие членов коллектива друг к другу, подогревая недовольство и разочарование руководителями, поощряя раскольнические группировки и перебежчиков. Когда разложение достигает определенной степени, внедряется новый лидер, способный прекратить конфликты и подчинить соперничающие стороны официальному, руководству. Инициаторов интриги нужно вызвать на откровенный разговор, дав понять, что могут быть приглашены все втянутые в нее лица. Не следует сразу обвинять человека, а нужно попытаться понять, что им руководит. Выяснив проблемы и поняв фактический источник их возникновения, можно попытаться применить один из описанных выше тактических приемов разрешения конфликта. Лицам, занимающимся интригами и не желающим прислушаться к разумным доводам, можно пригрозить публичным разоблачением. 

     При этом основная цель руководителя - стимулирование «самопомощи». Нельзя брать на себя проблемы сотрудников и возвращать им готовые решения, иначе они  лишатся возможности самостоятельно преодолевать трудности совместной деятельности и потеряют уверенность в себе. 

     Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов: 

1. адекватность  восприятия конфликта, т. е. точность в  оценке действий, намерений, позиций  и поступков как собственных, так и оппонентов. Опасность заключается  в трудности изначально избежать негативной установки в отношении  противной стороны и в возможности  формирования предвзятости в оценке другого;

2. открытость  и результативность общения. Известно, что открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для  построения в дальнейшем доверительных  отношений между оппонентами  и приводит к более высокой  результативности переговоров;

3. создание  атмосферы взаимного доверия  и сотрудничества, потому что только доверительные отношения способствуют разрешению конфликтной ситуации. Это  связано с тем, что в основе любого конфликта лежит проблемная ситуация, решение которой возможно лишь на основе взаимного доверия  сторон;

4. определение существа конфликта, т. е. прежде чем  избрать определенную стратегию  и тактику управления конфликтной  ситуацией, руководитель должен проанализировать фактические причины возникновения  конфликта. Для этого необходимо определить, какие интересы людей  и каким образом затронуты  в конфликте; установить, что является действительной причиной конфликта, а  что представляет повод для его  возникновения; выяснить и проанализировать предшествующие взаимоотношения участников конфликта.

     2. Риски, связанные с конфликтами  в организации 

     В современной организации важную роль играют не только качества отдельных  людей, их способности как уникальных специалистов, обеспеченность ресурсами, но и то насколько хорошо все эти  элементы связаны между собой. Связи  между элементами  не менее важны, чем качества элементов, а в ряде случаев связь играет ключевую роль, определяя успех или не успех  организации.

     Так, способность организации полностью  реализовать свой потенциал зависит  от качества, частоты, своевременности  взаимодействий между сотрудниками. Средние специалисты, организованные в хорошо работающую команду,  достигают  значительно лучших результатов, нежели группа плохо взаимодействующих уникальных личностей. 

     Вся совокупность отношений между людьми и традиции организации часто  называют социальным капиталом. Он может  быть так же важен для успешной работы, как и человеческий капитал - знания, навыки и другие качества людей. Подобно другим видам капитала, социальный капитал производителен – он позволяет  достичь результатов, которые невозможно было бы получить в его отсутствие. Зависимость качеств организации  от состава ее персонала, его свойств  и  свойств связей, формирующих из персонала команду определяет организационные риски, которым подвержена любая организация.

     Помимо  официальной структуры взаимодействия, заданной в документах, инструкциях, положениях во многих организация существует другая структура – то, как реально  осуществляется выполнение задач. Это  внутренняя структура может не совпадать  со схемой официальных отношений. Оптимизация  этой внутренней структуры также  является  важной задачей. Официальная  система отношений типа начальник-подчиненный  должна поддерживать эффективность  работы организации в целом во всех ее аспектах.

     Реальная  структура отношений может не совпадать с формальной, что не всегда плохо. Для ряда организации наоборот надо стремиться к созданию именно такой неформальной системы отношений. Если требуется решать постоянно меняющиеся задачи, то более гибкая неформальная система отношений позволяет получить  необходимую гибкость и приспособляемость организации к меняющимся внешним условиям.  С этой точки зрения  люди, имеющие наиболее развитую систему связей, находятся в более выигрышной ситуации. Они могут быстрее, гибче реагировать на изменения. Быстрее узнавать о новинках, обучаться, более оптимально выполнять задачи. С другой стороны избыток связей и их не оптимальность или ненужность для данной работы, играют отрицательную роль. В любом случае важно иметь возможность выявлять структурные особенности организации, ее сильные и слабые стороны. Для этого нужна методология измерения таких свойств организации, алгоритмы и средства их регистрации.

     На  любом предприятии также присутствуют и другие структурные связи –  то, как распределены ресурсы между  сотрудниками, какие и кому поручены задачи, как это все согласовано  между собой, какие требования предъявляются  к уровню подготовки членов организации. Таким образом, задача диагностирования и оптимизации организационной структуры является необходимой для многих предприятий. Для решения этой задачи можно использовать, как уже говорилось, понятие организационного риска. Под ним будем понимать любые структурные особенности организации, которые могут повлиять на возможность получения прибыли, эффективное выполнение задач.

     Среди различных рисков стоит отметить такие риски, как риск исключительности сотрудника. Если кто-то из сотрудников  является обладателем эксклюзивных знаний, от него зависит доступ к  необходимому ресурсу или выполнение задачи, тогда его перегруженность, временное отсутствие его на рабочем  месте или его уход может привести к остановке работы, срыву сроков выполнения задач, материальным потерям, а то и к краху организации.

     Другие  риски возникают, когда происходит распределение задач между сотрудниками. Риск распределения ресурсов характеризует  оптимальность распределения задач  между сотрудниками. Задача может  быть поставлена людям, не обладающим достаточными знаниями, доступом к  необходимым ресурсам; в этом случае ситуацию не спасет ни харизматичность лидера, ни уникальность кого-то из представителей персонала. Может быть, и, наоборот, квалифицированные сотрудники могут заниматься делами, которые можно поручить менее квалифицированным. Эту ситуацию можно описать риском избыточности ресурсов.

     Структура отношений между людьми может  быть охарактеризована коммуникационным риском. Основные вопросы: имеет ли возможность сотрудник общаться с сотрудниками, на которых возложено  решение каких-то элементов тех же задач? Если нет, то без диагностики такой ситуации и ее исправления решить задачу никак не удастся. Используемая последовательность решения задач, может быть не оптимальной в том смысле, что невыполнение одной задачи может повлечь за собой невозможность выполнения ряда других задач. Данная ситуация оценивается риском возможности невыполнения задач.

     Резюмируя, можно сказать, что модная нынче  оптимизация бизнес процессов без  средств диагностики организационных  рисков не даст значимых результатов.  
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Конфликт - это противоречие, но не всякое противоречие становится конфликтом. Для возникновения  конфликта необходим ряд дополнительных условий. Прежде всего, противоречие должно осознаваться человеком, при этом восприниматься как значимая для него проблема, требующая решения. Именно эта важнейшая  особенность конфликтов порождает  сопутствующие им эмоциональные  переживания.

     Управление  спорами и конфликтами в организациях - это целенаправленное воздействие  по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения  участников конфликта. Именно поэтому существует несколько эффективных технологий управления конфликтной ситуацией, каждая из которых предполагает ряд тактических методов.

     В современной организации важную роль играют не только качества отдельных  людей, их способности как уникальных специалистов, обеспеченность ресурсами, но и то насколько хорошо все эти  элементы связаны между собой. Связи  между элементами  не менее важны, чем качества элементов, а в ряде случаев связь играет ключевую роль, определяя успех или не успех организации. Так, способность организации полностью реализовать свой потенциал зависит от качества, частоты, своевременности взаимодействий между сотрудниками. Средние специалисты, организованные в хорошо работающую команду,  достигают значительно лучших результатов, нежели группа плохо взаимодействующих уникальных личностей.

     Подводя итог можно сделать выводы, что организационный риск на предприятии является важнейшим звеном. Правильная организация на предприятии приведет к успешному развитию на любом этапе, на любом предприятии. Набирая сотрудников всегда необходимо рассматривать лишь специалистов своего дела. Так как от их дальнейшей работы, от правильного построения маркетинговой деятельности, от правильной организации зависит дальнейшее развитие того или иного дела. Даже в случаях возникновения организационных рисков необходимо предпринять ряд мероприятии, которые помогли бы предотвратить худшее и поднять предприятие на нужный уровень. 

     Список  использованной литературы:

1. Абчук В.А. Предпринимательство и риск.- Л.:ЛФ ВИПК РП, 2006, 64 с.
2. Риск: сущность, методы измерения, пути снижения / В.М.Гранатуров - М.:, 2005г
3. Веснин, В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М.: ЭЛИТ-2000, 2002
4. Ершов, А.А. Личность и коллектив (межличностные конфликты в коллективе, их разрешение). – СПб.: СПбГУ, 2006
5. Румянцева, 3. П., Саломатин, Н. А. и др. Управление персоналом организации. - М: ИНФРА-М, 2005