Конфликты в организации. пути их разрешения

 

1.3 Поведение в условиях конфликта

Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к разрешению проблемы, то при разрешении конфликтной ситуации придерживайтесь следующих правил:

1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки, за которые впоследствии бывает обидно и неудобно. Поэтому из делового общения необходимо устранить суждения и оценки, ущемляющие достоинство собеседников, покровительствующие суждения и оценки, иронические замечания, высказываемые с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения.
2. Стремитесь к уважительной манере разговора. Такие фразы, как «Прошу извинить», «Буду очень признателен», «Если это вас не затруднит»), препятствуют формированию у оппонента внутреннего сопротивления, снимают отрицательные эмоции.
3. Стремитесь вести обсуждение не по поводу занимаемых сторонами позиций, а по существу проблемы, основываясь на объективных критериях. Старайтесь выслушать собеседника, так как умение слушать — один из критериев коммуникабельности.
4. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера, лучше задайте себе вопрос «А разве я никогда не ошибаюсь?» Постарайтесь выслушать оба предложения и посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и потом.
5. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос «Что будет, если выход не будет найден?» Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.

6. Если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, «выпустить пар». Но разрядиться на окружающих — это не выход, а выходка. Но если уж так получилось, что потеряли контроль над собой, попытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных эмоциональных состояний партнера.

7. Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке. Тогда вы обязываете и его быть лучше.
8. Предложите собеседнику встать на ваше место и спросите: «Если бы вы были на моем месте, то что бы вы сделали?» Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление.
9. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства. Не обвиняйте и не приписывайте только партнеру ответственность за возникшую ситуацию.
10. Независимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не разрушать отношения.[2]

 

1.4. Пути разрешения и профилактики конфликтов

Разобраться в причинах и источниках конфликта может помочь совет более опытного коллеги или руководителя. Главное — не спешить предать конфликт гласности или публичной оценке — этим можно обидеть какую-нибудь из его сторон.

Чтобы ликвидировать конфликт, не нужно проявлять резкость, применять оскорбления или угрозы. Психологи советуют, прежде всего, избавиться от внутреннего беспокойства или волнения. Для того чтобы овладеть ситуацией, полезно сделать паузу в разговоре, предложить другую тему либо перенести разговор на другое время.

Руководитель обязан вмешаться в конфликт, при этом четко разграничивая свои юридические и моральные права.

Для разрешения конфликта руководитель должен:

1. объективно оценить ситуацию и признать наличие конфликта, что снимет многие отрицательные моменты (недомолвки, «закулисные» действия и др.) и приблизит его разрешение;
2. отличить повод конфликта от его предмета — непосредственной причины, которая часто маскируется;
3. определить вид конфликта, его стадию, предмет конфликта, цели основных участников (оппонентов) конфликта;
4. выяснить мотивы вступления в конфликт каждого оппонента, которые могут быть как положительными, так и отрицательными;
5. перед началом действий представить и проанализировать возможные варианты решения. Иногда некоторые действия кажутся абсурдными, но впоследствии именно они приводят к успеху — объединяют конфликтующие стороны или содействуют сближению позиций.

Существует несколько способов выхода из конфликта, основанных на непосредственных действиях руководителя организации:

1. переговоры с оппонентами — при достижении компромисса может исчезнуть основа конфликта;
2. изменить предмет конфликта, а значит, изменить отношение к конфликту. Для этого важно знать, в какой мере разногласия связаны с производственными, а в какой — с социальными или личными отношениями;
3. отделить споры между конфликтующими сторонами от проблемы, которую нужно решить, проанализировать ряд возможных путей решения проблемы и выбрать лучший из них, взаимоприемлемый для всех сторон конфликта;
4. стремиться к созданию идеальных рабочих мест: там, где царят порядок и хорошее настроение, мало места для конфликтов;
5. использовать комплексный подход к минимизации конфликтных ситуаций, который включает:

• профилактику конфликтных ситуаций путем повышения надежности системы управления персоналом;

• разработку алгоритмов разрешения конфликтов на научной основе и четкой схемы действий администрации в конкретных ситуациях (примирительные процедуры при конфликтных ситуациях);
• создание адекватной системы психической саморегуляции и высокой эмоциональной устойчивости персонала; применение психотехнологий положительного воздействия на персонал;
• бесконфликтные процедуры перемещения (перераспределения), неполной занятости и увольнения (сокращения) персонала.

Если основу конфликта составляют объективные условия, то его простое прерывание без принятия эффективных мер по преодолению причин может создать ещё более острую ситуацию, так как после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохраняется.

Ещё один способ предотвращения конфликта — это принятие компромиссных решений. Компромисса можно достичь за счет:

1. взаимного понимания того, что среди возможных решений нет ни одного приемлемого для всех заинтересованных сторон;
2. достижения взаимных уступок для всех заинтересованных сторон;
3. подавления потребностей и интересов одной из сторон;
4. предварительного учета и удовлетворения ключевых потребностей и интересов всех заинтересованных сторон.

Первый путь достижения компромисса самый распространенный. Он основан на выборе лучшего решения из набора плохих. Этот компромисс недолговечен, так как его база постоянно меняется. Второй путь основан на добровольном отказе от каких-то требований экономического, технологического или социального характера. Этот путь редко дает положительные результаты, так как остающиеся неудовлетворенными требования всегда порождают существенные проблемы в организационных отношениях. Третий путь достигается за счет использования организационно-распорядительных .методов при авторитарном стиле управления и быстро приводит к компромиссу при существенных имущественных, правовых и финансовых различиях в положении сторон. Четвертый путь наиболее предпочтителен и труден в осуществлении. Он основан на выявлении приоритетов потребностей и интересов человека и общества.

Только комплексный подход к профилактике конфликтов позволяет добиться устойчивых хороших результатов. Вариант алгоритма разрешения конфликтов приведен в табл. 1.[1]

Алгоритм разрешения конфликта

Таблица 1

Поведение конфликтующих сторон	Механизм достижения соглашения сторонами
1. Признайте наличие  конфликта	Не игнорируйте конфликт; если чувствуете что конфликт назревает, прямо заявите об этом
2. Очертите  зону конфликта	Определите границы конфликта, выявите вовлеченные в конфликт стороны, установите причины, приведшие к конфликту его глубину и позиции сторон
3. Проявите заинтересованность в разрешении конфликта	Создайте при проведении переговоров с конфликтующими сторонами атмосферу сотрудничества, делового общения; договоритесь о сотрудничестве
4. Установите процедуру, регламент и правила переговоров	Большинство конфликтов не удается разрешить сразу. Поэтому необходимо выработать определенный план совместных действий и процедуру контроля исполнения этого плана

 

 

2. Особенности управления конфликтами в организациях

 

2.1. Стадии управления конфликтами

Предупреждение конфликта предполагает умение управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство. Управление конфликтом — это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.

Как сфера управленческой деятельности управление конфликтом имеет следующие различные стадии:

• восприятие конфликта и первичная оценка ситуации:
• исследование конфликта и поиск его причин;
• поиск путей разрешения конфликта;
• осуществление организационных мер.
1. Конфликт в организации практически всегда виден, так как имеет определенные и внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и др.

Следует учитывать, что объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватны, иначе могут возникнуть псевдоконфликты (реально не существующие конфликты); переоценка или недооценка значимости конфликта; невосприятие, игнорирование существующего конфликта.

2. Исследование конфликта и поиск его причин — это следующая важная стадия управления конфликтом в организации. Любым практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предполагает:

• выявление сути противоречия, установление не только повода, но и причины, которая нередко маскируется участниками конфликта; вскрытие так называемых «болевых точек» в организации и своевременное проведение работы по их устранению;

• выяснение интересов и целей участников, их позиций (ибо цели могут быть непротиворечивыми, но истолковываться по-разному). Здесь важно выделить характеры, связанные с утверждением личных притязаний, и цели социального взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и исполнением обязанностей;
• оценка возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;
• поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих.

3. Поиск путей разрешения конфликта предполагает:

• полное прекращение конфронтации — взаимное примирение сторон;
• достижение компромисса — частичное удовлетворение притязаний обеих сторон, взаимные уступки. Такой исход приводит к взаимному выигрышу;
• разрешение конфликта на деловой, принципиальной основе: путём удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий, наказания участников конфликта;
• механическое прекращение конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта из организации, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другое или ряд других подразделений данной организации). Такой исход неизбежен, когда преодолеть конфликт иными способами невозможно. Но при разрешении конфликта важно не допускать экстремальных ситуаций.[3]

 

 

 

2.2. Авторитарный и партнёрский типы  разрешения конфликтов

Современная конфликтология выделяет два основных типа разрешения конфликта в организациях.

Авторитарный тип — разрешение конфликта через применение властных полномочий. Его основные черты:

• руководитель видит и слышит только себя. Считает, что сотрудники обязаны только подчиняться ему. Сомнения в правильности его решений недопустимы;
• руководитель считает, что должен «победить» любой ценой;
• конфликты рассматриваются как человеческие слабости;
• управление конфликтной ситуацией происходит в интересах организации; в сомнительных случаях должны «лететь головы».

При таком типе разрешения конфликта используются:

1. методы убеждения и внушения. Они практически неотделимы. Руководитель пытается использовать свое руководящее положение, авторитет, права и через диктат своей воли воздействовать на создание, деятельность конфликтующих сторон силой логики, факторов, примера;
2. один из приемов сближения конфликтующих сторон — попытка согласовать непримиримые интересы, позволяет добиться взаимоприемлемого уравновешенного разговора, снятия напряженности во взаимоотношениях;
3. метод «игры», когда одна из сторон стремится привлечь на свою сторону, например, руководство организации, а другая сторона — профсоюзы. Еще Р. Дарендорф отмечал, что успешное разрешение конфликта предполагает наличие определенных «правил игры» и ряда определенных условий. «Правила игры» — это такие действенные способы, с помощью которых противостоящие стороны в современных условиях, могут разрешать свои противоречия: переговоры, посредничество, арбитраж, управленческое консультирование.