Конфликты и их решение

Профилактика конфликта  и представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем.

Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок:

1) знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируемых современной теорией менеджмента, и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций;

2) уровнем общетеоретических  знаний о сущности конфликта,  его причинах, видах и этапах развития, которые формулируются конфликтологией;

3) глубиной анализа  на этой общей теоретической  основе конкретной предконфликтной  ситуации, которая в каждом отдельном  случае оказывается уникальной  и требующей особого комплекса  методов и средств по ее  улаживанию;

4) степенью соответствия  избранных методов корректировки  сложившейся опасной ситуации ее конкретному содержанию; адекватность используемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических знаний возможных участников конфликта, но и от их умения опереться на свой опыт и интуицию.

Конфликтологами разработаны  и продолжают разрабатываться способы  предотвращения, профилактики конфликтов и методы их безболезненного разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его.

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании  его источников. Менеджеру следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости.

После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.

Рассмотрим действия руководителя при разрешении конфликтов. Для реализации изложим в логической цепочке:

- изучение причин возникновения конфликта;

- ограничение числа участников конфликта;

- анализ конфликта;

- разрешение конфликта.

Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в его  природе и источнике, он может  привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто  бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя.

Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных  ситуаций, так как подчиненный  знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия  по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к «третейскому судье» - их общему начальнику (в некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений).

Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Например, работники фирмы «Макдоналдс» считают главной целью своего нелегкого труда — вкусно и быстро накормить посетителей, имеющих ограниченные средства (а они составляют немалую часть общества). Осознание этой «социальной миссии» сплачивает коллектив, что естественно приводит к сокращению дисфункциональных конфликтов. К сожалению, мы пока еще не можем привести аналогичный пример из практики отечественных организаций.

Наличие общих целей  позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных  ситуациях, превращая их в функциональные.

 

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЯ конфликтов в ОАО «Автоколонна 1417»

2.1. Краткая характеристика ОАО «Автоколонна 1417»

 

 

ОАО «Автоколонна 1417» создано в 1996 году. Общество является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, бланк, фирменный знак.

Предприятие является юридическим лицом, действует на основе полного хозяйственного расчета, самоокупаемости и самофинансирования, имеет печать со своим наименованием, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть ответчиком в суде, в соответствии с целями деятельности.

Предприятие в своей  деятельности руководствуется Гражданским  Кодексом Российской Федерации, другими законами и нормативными актами Российской Федерации.

Общество создано  с целью получения прибыли  и в основном осуществляет: организацию перевозок грузов, транспортную обработку и хранение грузов, курьерскую деятельность.

Высшим органом управления Общества является общее собрание участников общества. Оперативное руководство текущей деятельностью общества осуществляет единоличный исполнительный орган - Директор Общества.

Далее рассмотрим организационную  структуру ОАО «Автоколонна 1417». В настоящий момент ОАО «Автоколонна 1417» представляет собой среднее предприятие общей численностью работающих 213 человек, организационная структура которого является линейной (см. рис. 1.) [38].

Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся  в отношении непосредственно  линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня. Таким образом, в аппарате управления создается иерархия подчиненности и ответственности. Такая структура является наименее гибкой. Рассмотрим преимущества и недостатки данной структуры управления, которые имеют место в ОАО «Автоколонна 1417».

Учредители ОАО «Автоколонна 1417»

Генеральный директор

Зам. ген. дир. по организации  перевозок

Зам. ген. дир. по снабжению

Зам. ген. дир. по общим вопросам

Гл. бухгалтер

Отдел кадров Юрист

Транспортный отдел

Отдел диспетчеризации

Отдел сбыта

Склад

Отдел снабжения

Бухгалтерия

 

Рис. 1. Организационная структура ОАО «Автоколонна 1417» [38].

Преимущества такой  структуры управления для ОАО «Автоколонна 1417»  выражаются в том, что все обязанности и полномочия здесь четко распределены (например, заместитель ген. директора по организации перевозоку занимается организацией процесса перевозки грузов, а заместитель по снабжению – обеспечением предприятия необходимыми материалами, ГСМ и т.д.; за расчетами, как с поставщиками, так и клиентами следит бухгалтерия и т.п.), что создает условия для оперативного принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе, к вспомогательным службам относят бригады сантехников, электриков, грузчиков и уборщиц помещений.

К недостаткам существующей системы управления в ОАО «Автоколонна 1417» можно отнести следующее:  на данном предприятии объем информации, передаваемый от одного уровня управления к другому достаточно велик, что затрудняет оперативность принятия решений среди менеджеров высшего звена. Причем данная структура предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными, что тоже не всегда воплощается на практике из-за перегруженности руководящего состава.

Рассмотрим анализ деятельности организации (см. табл. 2) [37].

       Таблица 2.

Анализ деятельности  ОАО «Автоколонна 1417»  за 2011-2012 гг.

Показатели	Ед. изм.	2011 г.	2012 г.		Отклонения
			в дейст. ценах	в сопост. ценах	в дейст. ценах	в сопост. ценах
Численность работников, всего	чел.	290	281		-9
Численность производственных работников	чел.	203	201		-2

 

Как видно из таблицы, в 2012 г. произошло снижение объёма реализации услуг как в фактических, так и сопоставимых ценах, причем уменьшилась и выработка на одного работника. Но при этом произошло увеличение прибыли предприятия. Данное увеличение можно объяснить  только снижением материальных затрат, а не улучшением работы персонала. Персонал ОАО «Автоколонна 1417» состоял на конец 2012 г. из 281 человек.

 

2.2. Анализ и оценка конфликтного взаимодействия  в

ОАО «Автоколонна 1417»

 

Исследование управленческого  конфликта  заключается в  практическом анализе процесса управления конфликтами  в организации ОАО «Автоколонна 1417».

Для анализа уровня конфликтности  в ОАО  необходимо рассмотрение  нескольких конфликтных ситуаций, порядка их разрешения, стиль поведения руководителя. Это позволит определить проблему, цели, препятствия, опасения, сильные и слабые стороны, возможности конфликтующих сторон, тип конфликта и возможности управления им (см. табл. 3).

Таблица 3.

Характеристика конфликтной  ситуации в ОАО «Автоколонна 1417»

Критерий	Описание
Причина конфликта	Объективная: сотрудникам не выплачивают  своевременно заработную плату
Проблема	Предприятие убыточно и не имеет  достаточно денежных средств на выплату  заработной платы
Тип конфликта	Межгрупповой, конфликт интересов, локальный, вертикальный, открытый
Стороны конфликта	Руководство и персонал
Цели сторон: Руководства   Персонала	Убедить персонал в необходимости  задержки и по времени выдачи заработной платы, чтобы использовать имеющие денежные средства для оплаты хозяйственных обязательств Добиться выплаты задолженности  и своевременности выдачи заработной платы
Эмоции: Персонала Руководства	Сильные, отрицательные Умеренные, нейтральные
Стадия	Открытие действия
Возможность поддержки и опасности	Персонал может подать иск в  суд на руководство

 

Положение вышедшего  закона о трудовых спорах предусматривает  нормы и правила, необходимые  для эффективного разрешения коллективных трудовых споров, прежде всего, это государственные социальные гарантии и компенсации, как для представителей сторон, так и для работников. Вводятся примирительные процедуры, а так же органы, их осуществляющие: примирительные комиссии, посредники, трудовой арбитраж¹.

Примирительные процедуры, применяемые в организации:

- Порядок разрешения коллективного трудового спора состоит из следующих этапов: рассмотрение споров с участием посредника или в трудовом арбитраже.

- Рассмотрение коллективного спора примирительной комиссией является обязательным этапом.

- В поддержку своих требований в ходе разрешения спора работники имеют право проводить митинги, демонстрации пикетирования, в соответствии с законодательством.

- Не одна из сторон участвующих в спорах не в праве уклоняться от участия в примирительных процедурах.

Рассмотрение трудового  спора примирительной комиссией.

- Примирительная комиссия создаётся в срок трёх рабочих дней с момента начала коллективного спора и оформляется соответствующим приказом работодателя и решением представителя работников.

- Примирительная комиссия формируется из представителей сторон на равноправной основе.

- Работодатель создаёт необходимые условия для работы примирительной комиссии.

- Спор рассматривается примирительной комиссией в срок до 5 рабочих дней с момента издания приказа о её издании.

- При не достижении согласия в примирительных процедурах после рассмотрения коллективного трудового спора примирительной комиссией, стороны приступают к созданию трудового арбитража.

Трудовой арбитраж рассматривает  обращение сторон, получает необходимые документы и сведения, информирует в случае необходимости органы государственной власти о социальных последствиях коллективного трудового спора, разрабатывает рекомендации по существу спора. Рекомендации трудового арбитража по урегулированию трудового спора передаются сторонам в письменной форме и приобретают для сторон обязательную силу, если стороны заключили соглашение письменной форме об их выполнении.

Основной конфликт, существующий в данной организации и заключается в недовольстве коллектива из-за задержки выплат заработной платы. Действия со стороны персонала характеризуются организацией неформальных собраний и выдвижением лидера от коллектива для урегулирования споров с помощью третьих лиц, в частности суда.