Конфликты и их решение

Конфликт происходит при участии руководителя, более того, он является стороной конфликта.

В данном случае присутствует риск образования неформальной группировки, цели которой не совпадают с целями руководства и организации, и обращения неформального лидера, делегированного коллективом в судебные инстанции с имущественным иском.

Основной путь решения данного конфликта в ОАО исходит из того, что на предприятии действует комиссия по трудовым спорам. Комиссия состоит из 9 человек, которая решает вопросы по несвоевременной выплате заработной платы, несогласию при увольнении работников по причине сокращения и рассматривает следующие процедуры:

- Поданные в комиссию заявления по индивидуальным вопросам оценивает совет профкома,  после регистрирации в журнале.  Рассмотрев эти вопросы в профкоме и оценивает соответствие их нормативным документам, комиссия выносят решение. Если решение комиссии не рассмотрено в течение 13 дней, то определено две версии поведения:

1.  Работник подает исковое заявление в суд самостоятельно.

2. Комиссия выступает как физическое лицо в суде.

Рассмотрение требований работников осуществляется в следующем порядке: работодатель принимает к рассмотрению направленные к нему требования работников и сообщает о своём решении представителю работников в письменной форме в течение трёх рабочих дней со дня их получения требований.

Комиссия по трудовым спорам рассматривала неоднократно заявления коллектива и отдельных  сотрудников о несвоевременности  выплаты заработной платы, после чего долги по заработной плате погашались, но с течением времени ситуация возобновлялась. Несколько сотрудников не были довольны такими действиями руководителя и комиссии, они уволились и подали иски в суд за задержку заработной платы. Последствиями данного конфликта стали материальные затраты (см. табл. 4).

Таблица 4.

Последствия конфликтной  ситуации №1 (за 2012 год)

 

Последствия	Сумма потерь, руб.
Предъявленный иск (сумма  пени)	12 568
Моральный ущерб,  присужденный судом ответчику в пользу истцов	35 000
Судебные издержки	3 500
Прочие расходы, связанные с судебными разбирательствами	15 600
ИТОГО:	66 068

 

Итак, последствия  конфликта нанесли сторонам не только моральный, но и материальный вред, что является подтверждением негативного примера менеджмента.

Безусловно, в  кризисных ситуациях или чрезвычайных эта стратегия оправдана, но в повседневной текущей работе, а особенно при принятии перспективных решений эта стратегия опасна. В связи с чем, следует рассмотреть, как ведет себя руководитель в таких ситуациях.

При рассмотрении конфликтной ситуации (см.табл. 5), когда руководитель, не смотря на трудное финансовое положение ОАО «Автоколонна 1417» решил произвести реконструкция одного из основных производственных цехов по ремонту автомобилей, с целью повышения производительности труда, подтвердились все его конфликтогенные характеристики.

При разработке проекта  реконструкции мнения специалистов разделились:

- А-группа специалистов выступает за модернизацию старого оборудования и усовершенствования уже существующей технологии производства, так как у общества недостаточно свободных денежных средств;

- Б- группа - за полную замену оборудования на новое и внедрение новой технологии деятельности, так как модернизация не приведет к достижению желаемой производительностью труда.

Таблица 5.

Характеристика конфликтной ситуации №2 в ОАО «Автоколонна 1417»

Критерий	Описание
Причина конфликта	Субъективная: специалисты  не сошлись во мнениях
Проблема	Предприятие должно произвести реконструкцию с наименьшими  затратами и большей результативностью
Тип конфликта	Межгрупповой,  конфликт интересов, локальный, горизонтальный, открытый
Стороны конфликта	Специалисты различных  подразделений
Цели сторон: А-Группы Б-группы	Убедить руководство  в своей точке зрения Убедить руководство  в своей точке зрения
Эмоции:  А-Группы Б-группы	Умеренные, нейтральные Умеренные, нейтральные
Стадия	Открытие действия
Возможность поддержки  и опасности	Специалисты могут не прийти к одному мнению и  препятствовать друг другу при реализации проекта

Обе стороны обращаются к руководителю предприятия, добиваясь принятия своего предложения к реализации и доказывая несостоятельность выполнения другого.

Директор сначала решил  проявить свою власть и принять решение  единолично, но так как ситуация в организации достаточно конфликтная, принимает решение провести общее коллективное собрание для предварительного рассмотрения предлагаемых проектов. В ходе рабочей дискуссии произошло сближение позиций сторонников разных проектов и, в конечном счете, сложилось единое мнение относительно параметров оптимального варианта. Было принято решение по реализации проектов: модернизация имеющегося оборудования с внедрением новой технологии работы.

В данной ситуации ориентация руководителя предприятия на создание благоприятных условий для сотрудничества дала возможность не только примирить конфликтующие стороны, но и разрешить разрастающийся конфликт. Таким образом, руководитель показал здесь себя с положительной стороны как человек, умеющий четко организовать любую конфликтную группу на выполнение важных производственно-технических задач. Для разрешения данного конфликта руководитель применил стратегию сотрудничества - это идеал, «высший пилотаж» бесконфликтного взаимодействия и выработанная толерантность. Руководитель принял очень мудрое решение, достаточно неожиданное для персонала. Данная ситуация была примером межгруппового конфликта, но её разрешение поставило коллектив на более новую ступень развития и сотрудничества.

 

2.3. Предложения по снижению конфликтов в ОАО «Автоколонна 1417»

 

Руководитель - достаточно сложная личность идущая на все ради интересов дела, упорно отстаивающая свою точку зрения, только в исключительных случаях идет на компромисс (ситуация с техническим переоснащением). Конечно же, заложенные конфликтные элементы начальника передаются и всему коллективу. В данном случае просто экстренно необходимо применять сглаживающие меры руководителем, которые хоть немного снимут остроту возникающих ситуаций. Пересмотр позиций директора приведет к снижению негативного влияния атмосферы конфликтности на предприятии. Тогда активизируется система мотивации работников, появится их заинтересованность в результатах труда, повысятся  производственные показатели, стабилизируется положение предприятия.

Гибкий подход к руководству  вытекает из различных ситуационных моделей. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Управленческий анализ дает возможность выявить конфликтогенность  как коллектива в целом, так и  отдельных его личностей, а также  характер отношений между руководителем и подчиненными. В результате управленческого анализа, выявлены положительные и отрицательные стороны процесса управления конфликтными ситуациями в организации ОАО «Автоколонна 1417».

Положительными сторонами  можно считать:

- проявившиеся конфликтные  ситуации не остаются без внимания, решаются любыми возможными способами, которые могут иметь и негативные последствия для участников ситуации;

- избраны приемлемые  мероприятия для выявления и  изучения возникающих негативных ситуаций.

Отрицательными сторонами  являются:

- четко не определены пути разрешения спорных ситуаций;

- нет согласующего  воздействия по устранению причин, вызвавших обострение отношений;

- не применяются направления,  позволяющие избежать конфликтной  ситуации;

- управление конфликтами  требует существенной корректировки.

Таким образом,  руководитель ОАО «Автоколонна 1417» является одним их самых важных объектов управления, и, согласно, результатам исследования, именно на него должны быть направлены управленческие воздействия, которые позволят ему применять чаще демократический стиль руководства и стратегии более мирного характера, для разрешения сложившейся ситуации в коллективе и снятия напряженности, обретения персоналом доверия к себе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Актуальность данной проблемы определяется социальными  изменениями в обществе, которые связаны с изменением его социально-политических сторон. В результате происходит столкновение экономических, нравственных, социальных, идеологических и политических представлений о норме взаимных общественных отношений. В настоящее время особенно важно знать закономерности возникновения, развития и пути разрешения управленческих конфликтных ситуаций.

Концептуальным определением конфликта является: конфликт - это процесс столкновения, противоборства как минимум двух людей, групп, их взаимно противоположных, несовместимых, исключающих друг друга потребностей, интересов, целей,  типов поведения, отношений, установок, существенно значимых для личности и группы.

По результатам экономического анализа и системы управления  можно отметить, что:

В организации как  саморегулирующейся системе, которая  осознано создана людьми для достижения поставленных целей в соответствии с выбранной миссией; определены ее специфика, как объекта изучения и субъекта рыночного механизма хозяйствования; дана характеристика ее организационной структуры; выполнен анализ кадрового состава; особенности внутренней и внешней среды предприятия; анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности.

В  результате анализа  конфликтного взаимодействия, в организации  определен напряженный морально-психологический климат, что, несомненно, отражается на результатах основной работы, текучести кадров, общих взаимоотношениях в рабочем коллективе.

Руководитель - достаточно сложная личность идущая на все ради интересов дела, упорно отстаивающая свою точку зрения, в исключительных случаях идет на компромисс, прибегая к различным методам управления. Управленческий анализ дал возможность выявить конфликтогенность как коллектива в целом, так и отдельных его личностей, а также характер отношений между руководителем и подчиненными.

В рекомендательном разделе были рассмотрены определенные рекомендации по улучшению процесса управления конфликтом:

1. Признать существование конфликта, то есть наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить участников.

2. Определить возможность контактов.

3. Разрабатывать варианты решений.  Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

4. Принять согласованное решение.

5. Реализовать принятое решение на практике.

Таким образом, поставленная в работе цель решена благодаря применению трех взаимосвязанных подходов к разработке проблемы: теоретическому, аналитическому и рекомендательному. Всестороннее исследование проблемы управленческих конфликтов привело к получению результата, согласно которому деструктивные конфликты по вертикали и горизонтали отрицательно влияют на деятельность организации и снижают ее эффективность. Поэтому для обеспечения эффективного функционирования организации необходимо научное управление конфликтами, их предупреждение, разрешение и ликвидация отрицательных последствий.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ

 

1. Анцупов А. Я. Шипилов А.И. Конфликтология.— М.: ЮНИТИ, 2001.- 312 с.
2. Бородкин Ф.М„ Коряк Н.М. Внимание: конфликт! — Новосибирск: Наука, 1989.- 433 с.
3. Вольфсон Э.Н. Конфликтология. Кемерово, 2011. – 299 с.
4. Вишнякова Н.Ф. Конфликтология. — Минск, 2011.-358 с.
5. Герасименко И.Я., Юсупов P.M. Социометрия конфликта. СПб.: Питер, 2008. – 362 с.
6. Громова О.Н. Конфликтология: Курс лекций. — М., 2011. - 215 с.
7. Дарендорф Р. Классы и классовые отношения в индустриальном обществе, М.: 2008. – 322 с.
8. Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта // СоцИс., 2008, №5.С.6-12.            
9. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2001. — 720 с.
10. Дмитриев А. В. Конфликтология.— М.: Гардарика, 2011. -265 с.
11. Дмитриев А., Кудрявцев В, Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. - М. : Гардарика,2011.- 433 с.
12. Доценко Е.Л. Психология манипуляции. М. : Гардарика, 2011.- 655 с.
13. Зайцев А.Д. Социальный конфликт на предприятии. Калуга. Калужский ин-т социологии, 2011. – 286 с.
14. Зайцев А.К. Социальные конфликты на предприятии. Калуга, 2011.- 289 с.
15. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов. — М.: Флинта; МПСИ, 2011. — 648 с.
16. Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. — Ростов н/Д.: Феникс, 2008.
17. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Учебник для ВУЗов. — Изд. 2-е. — М., 1996.- 343 с.
18. Зеркоин Д.П. Основы конфликтологии. Курс лекций. М.: Издательство «ПРИОР», 2011. – 433 с.
19. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Сокр. пер. с нем. —  М.: Экономика, 1990. — 335 с.
20. Зинченко Г. Теория социологии. Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 543 с.
21. Иванов В.Н., Смолянский В.Г. Конфликты и конфликтология. — М.: Академия, 2008. – 358 с.
22. Инновационная деятельность в системе социальных отношений. — Звенигород. 2008.С.3-6.
23. Ильин В. И. Структура конфликта в организации. // Социальный конфликт 2008. №3.С.6-8.
24. Инновация как средство экономического развития. – М.: Прогресс. 2008.
25. Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент. Учебное пособие. М.: Издательство «ПРИОР», 2011. – 412 с.
26. Канатаев Ю. А. Психология конфликта. – М.: ВАХЗ. 2012.
27. Козырев Г. И. Введение в конфликтологию. — М.: Владос. 2008.- 454 с.
28. Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. — СПб.: Лань. 2008.- 434 с.
29. Конфликты: борьба, взаимодействие, сотрудничество. — БГУ. 2011.- 544 с.
30. Конфликты в коллективе и пути их преодоления. — Л.; ВИПК. 2011.- 655 с.
31. Конфликты в современной России (проблемы анализа и регулирования). — М.: Эдиториал УРСС. 2008. -354 с.
32. Конфликты и согласие в современной России. — М.: ИФ РАН. 2008.- 499 с.
33. Шаленко В. Н. Конфликты в трудовых коллективах. М.: МГУ, 2008.- 176 с.
34. Ягер Дж. Деловой этикет. — М.: Джон Уайли энд Санз. 2008.- 243 с.
35. Яковенко А. Когда конфликт неизбежен... М: Политиздат, 1989.- 874 с.