Концептуальный анализ системы отбора персонала в холдинге «Атлант-М»

Компания постоянно организует корпоративные тренинги и внутренние программы обучения. Цель обучения - развитие персонала в соответствии с потребностями стратегии, разработка и трансляция ноу-хау, обеспечивающих конкурентное преимущества.

Система формирования резерва призвана установить управленческую технологию замещения должностей. Включение  в резерв не влечет за собой никаких  привилегий или гарантий служебного роста. Речь идет только о создании условий для профессионального  роста. Предлагаемая технология применима  к каждому старательному специалисту, желающему сделать карьеру управленца в "Атлант-М". Кадровый резерв –  это специально подготовленная группа специалистов для выдвижения на руководящие  должности более высокого уровня, прошедших отбор и участвующих  в систематической программе  целевой квалификационной подготовки.

          Управленческая элита международного автомобильного холдинга «Атлант-М» — ключевые сотрудники, руководители высшего и среднего звена — формируется из числа компетентных, лояльных, вовлеченных сотрудников, зарекомендовавших себя успешной работой в компании. Работа команды специалистов отдела управления персоналом холдинга в условиях жесткого дефицита на рынке труда и повышенного спроса автодилеров на эффективных управленцев направлена на построение эффективного внутрикорпоративного механизма формирования, развития и удержания собственной управленческой элиты.

Согласно требованиям корпоративных  стандартов холдинга внешний кандидат на должность директора коммерческого  отделения (действующего автоцентра полного цикла, предоставляющего услуги по продаже, сервисному обслуживанию и ремонту автомобилей и запасных частей) может быть приглашен только в условиях чрезвычайной ситуации [10].

Процедура выбора и назначения сотрудника на руководящую должность подразумевает  наличие нескольких кандидатов и  проведение конкурса. Сложность в  привлечении сотрудников на престижные позиции состоит в необходимости  обеспечить адекватную, справедливую, прозрачную процедуру отбора. Это  комплексная и трудоемкая технология, требующая значительных финансовых затрат и времени.

Одна из таких технологий - ассессмент-центр- это метод комплексной оценки кандидатов на вакансии, основанный на использовании взаимодополняющих методик, которые позволяют оценить реальные качества кандидатов, их квалификацию и психологические особенности, соответствие требованиям должностных позиций, а также выявить потенциальные возможности специалистов. При проведении ассессмент-центра оценивается выполнение кандидатом различных практических заданий в моделируемых рабочих ситуациях. Грамотное применение метода «ассессмент-центр» дает возможность оценить умение кандидата управлять бизнес-процессами и деятельностью сотрудников, а также получить достоверный прогноз его успешности в роли руководителя.

Обычно претендент на руководящую  позицию — это внутренний кандидат, специалист, который достиг высокого уровня профессионального развития, находится на пике развития своих  способностей. Успешное прохождение  предварительных процедур оценки (собеседование, тестирование, подготовка реферата) является обязательным условием участия в  конкурсе. [17]

Собственно ассессмент-центр включает следующие этапы:

1. Самопрезентация.
2. Участие в групповой дискуссии.
3. Участие в «управленческих поединках».
4. Предоставление обратной связи кандидатам.

Длительность проведения ассессмент-центра зависит от количества кандидатов (из расчета минимум 30 минут на каждого участника).

Сценарии деловых игр, бланковые  и компьютерные варианты применяемых  тестов хранятся в отделении обучения и передаются исполнителям во время  проведения специальных методических семинаров или индивидуальных консультаций. Для проведения этапов «групповая дискуссия» и «управленческие поединки»  специалисты отделения обучения предлагают апробированные варианты заданий. Однако в холдинге не прекращают работу по совершенствованию технологии ассессмент-центра, адаптируя имеющиеся и новые методы, внедряя инновации. При разработке отборочных процедур на должности уровня руководителей среднего звена органично сочетают общие требования кадровой политики холдинга и интересы конкретного коммерческого предприятия. [10]

1. Самопрезентация. Это краткие представления участников самих себя как кандидатов. Длительность самопрезентации регламентирована — 5 минут. По пятибалльной шкале оцениваются информативность представления и эмоциональная привлекательность кандидатов — вызывает ли кандидат/его выступление общую симпатию, сумел ли он расположить к себе. Оценки (в баллах) выставляют приглашенные для судейства эксперты. Оценочные листы заполняются после завершения каждого этапа ассессмента. [32]
2. Групповая дискуссия. Следующий этап ассессмента — групповая дискуссия — предполагает обсуждение какой-либо темы, причем без специально назначенного руководителя. Задача группы — совместно найти правильное решение, суметь договориться. В ходе групповой дискуссии эксперты оценивают кандидатов по четырем параметрам (по шкале от 0 до 5 баллов):

• лидерство;

• коммуникативные навыки;
• проявление инициативы;
• интеллектуальные способности.

Во время подготовки к проведению ассессмент-центра при утверждении задания для групповой дискуссии, как правило, обсуждается вопрос: что лучше — выбрать отвлеченную ситуацию или конкретную, непосредственно связанную с жизнью предприятия, для которого мы, и отбираем кандидата? В принципе приемлемыми можно считать оба варианта, итоговый выбор зависит от мнения приглашенных экспертов. [24]

В первом случае приходится учитывать, что отвлеченность ситуации весьма условна, поскольку у участника, так или иначе, возникнут определенные ассоциации, связанные с предыдущим жизненным опытом. Максимально абстрактное  описание может вызвать ощущение полного непонимания ситуации, а  значит, и дополнительный стресс. Это  позволяет диагностировать такие  качества, как стрессоустойчивость, умение действовать в ситуации недостатка информации и договариваться на «невербальном уровне». [19]

Использование для дискуссии сюжетов  на политические или общефилософские  темы затрагивает мировоззрение  участников, их глубинные ценности. Конечно, это осложняет работу экспертов. Основной риск для них — субъективное толкование: проявление гибкости может  быть интерпретировано как жертва убеждениями  ради карьерного продвижения, а бескомпромиссность понята как отсутствие гибкости. Тем  не менее, обсуждение сложных тем  дает ценный материал для оценки харизматичности кандидата, его умения находить дополнительные аргументы и «поворачивать» ситуацию в новый (или нужный для себя) ракурс — психологический и даже идеологический. В подобных ситуациях и проявляется истинное лидерство.

Все участники дискуссии были заинтересованы в выработке общего решения, разногласия  возникали только по поводу выбора путей достижения общей цели, по срокам и порядку обучения новых  сотрудников. Чтобы не жертвовать остротой дискуссии в пользу эффективности конечного результата, ведущий процедуры предварительно ограничил для участников время обсуждения. [18]

3. Управленческие поединки. Следующий этап ассессмент-центра — управленческие поединки. Под этим термином понимается публичное единоборство двух участников, каждый из которых стремится показать свое управленческое преимущество над партнером. Кандидатам предлагается бизнес-кейс (конкретная управленческая ситуация), затем между ними распределяются роли. Участники должны решить предложенную задачу, выполнив заданные ситуацией условия. Каждый участник играет разные роли. [31]
4. Обратная связь. Результаты прохождения ассессмент-центра объявляются участникам после подсчета выставленных экспертами баллов. Сводная таблица результатов заполняется с учетом коэффициентов веса каждой процедуры в общем рейтинге. Эксперты дают обратную связь участникам в форме комментариев. Победитель назначается на должность, для занятия которой проводился конкурс.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3         ПРОБЛЕМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОТБОРА КАНДИДАТОВ НА ПРИМЕРЕ ХОЛДИНГА «АТЛАНТ-М»

 

3.1 Проблема профессионального отбора кандидатов в холдинге «Атлант-М»

 

Несмотря на то, что технология ассессмент-центр хорошо разработана, описана и применяется во многих крупных компаниях, в России ее использование все еще недостаточно широко. [30] Для реализации в компании проекта отбора персонала по технологии ассессмент-центр необходимо:

• разработать модель компетенций, специфичную для данной компании;
• подготовить упражнения и задания для оценки компетенций, а также систему критериев для их оценки;
• подготовить группу оценщиков — отобрать и обучить;
• провести оценку работников по результатам выполнения ими упражнений и заданий;
• обработать полученные данные, подготовить отчеты и рекомендации.

К позитивным особенностям проведения ассессмент-центра, на наш взгляд, нужно отнести:

• комплексность — участники проходят испытание с помощью различных упражнений и техник;
• реалистичность — оценивается только наблюдаемое поведение участников; оценщикам запрещается строить гипотезы о причинах поведения;
• независимость — каждый участник оценивается несколькими специалистами;
• объективность — выводы основываются на стандартизированных оценках, фазы «наблюдения» и «оценки» разнесены во времени;
• достоверность — выводы основываются на согласованных оценках результатов выполнения многих заданий большим количеством независимых экспертов;
• системность — оцениваются все интересующие управленческие уровни и структурные подразделения компании;
• сопоставимость результатов  — сотрудники разных подразделений оцениваются по одной модели компетенций. [11]

Учитывая значимость любых оценочных  процедур, особенно важно, что результаты ассессмент-центра очень убедительны как для руководства компании, так и для всех участников. Поскольку комплексная оценка персонала с использованием технологии ассессмент-центр — процесс достаточно сложный и трудоемкий, выбор способа ее проведения сам по себе является проблемой. Компания может попробовать провести оценку силами собственных специалистов, обученных на специализированных курсах, либо пригласить консультантов. Оба подхода имеют свои положительные и отрицательные стороны. Выбор определяется поставленными задачами, размерами компании, наличием ресурсов. Как показывает практика, крупные успешные компании предпочитают создавать постоянно действующее специализированное подразделение, основная задача которого — проведение оценки  и отбора различных категорий персонала. [20] В таком случае компания может заказать большой консалтинговый проект, результатом которого будет не только разовая оценка персонала, но и передача технологии, разработка корпоративной модели компетенций и методического обеспечения, обучение сотрудников будущего корпоративного Центра оценки. Если для разового проведения ассессмент-центра принято решение пригласить внешних консультантов, то необходимо тщательно выбрать провайдера — оценить портфолио реализованных проектов, репутацию компании, квалификацию членов команды. В компании должен быть назначен менеджер проекта (это может быть сотрудник службы управления персоналом, отвечающий за вопросы оценки и подбора персонала). Менеджер проекта должен уметь сформулировать цели проведения оценки, привлечь специалистов для проведения анализа работ, определения критериев оценки и заданий, поставить задачу консультантам.

Для того чтобы получить качественные результаты, нужно проводить подбор кандидатов с максимальной тщательностью, их обучение должно быть системным. Нельзя забывать и о соответствующей  мотивации людей, как материальной, так и, что зачастую важнее, —  нематериальной. [12]

 

3.2 Пути  решения проблемы профессионального  отбора кандидатов холдинга «Атлант-М»

 

            На основе рассмотренных ранее положений по найму, отбору, подбору и расстановке по рабочим местам, в холдинге  «Атлант-М» можно предложить ряд усовершенствований c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.

На предприятии недостаточно используется внутренний резерв, я предлагаю уделить внимание повышению уже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должности  с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем  отбора сотрудников  соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях  разместить в виде объявления на  информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления. [23]

На предприятии недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход  на широкий круг заинтересованных в  данной работе кандидатов. Я предлагаю при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

В отдел ВЭС необходимы специалисты хорошо знающие ассортимент продукции и имеющие техническое образование по автомобильным и тракторным запчастям. Поэтому, предлагается делать акцент на студентов технических ВУЗов выпускных курсов, проводить предварительную работу, начиная с середины предпоследнего семестра.   

Методы работы со студентами:

- возможное материальное стимулирование  лучших студентов для сотрудничества  с предприятием;

- предоставление прохождения практики  на предприятии;

- предложение тем дипломных  проектов, в разработке которых  заинтересованно предприятие;

- проведение конкурса среди  студентов для найма на вакантную   должность.