Корпоративная культура на отечественных и зарубежных предприятиях

Учреждение  образования

Белорусский государственный педагогический университет

имени М.Танка

 

Факультет психологии

 

 

 

 

УСРС

Корпоративная культура на западных и

отечественных предприятиях

 

Студентки 5-го курса

54 группы

дневной формы 

получения образования

Смайкевич Майи Алексеевны

                                                     

 

 

 

 

 

Минск 2012

 

Введение

Организационная культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых  всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры  их поведения и действий. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости  оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические  средства духовного и материального  окружения организации - стиль поведения  и общения, символику и традиции, стиль одежды.

 

Корпоративная культура на отечественных предприятиях

В современной России существует четыре разновидности корпоративных отношений:

Если организация функционирует  на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых  должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена  строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет  определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все  решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная  культура чаще всего встречается  в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.

Другой тип организационной  культуры в России - силовой, который  формируется чаще всего в частных  компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными  лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых  он осуществляет руководство, но последнее  слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой  могут быть менее ограничены в  своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой  организации, более инициативны  и даже принимают участие в  решениях. Но за ними осуществляется более  жесткий контроль. Помимо формального  исполнения обязанностей, от людей  требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную  культуру предпочитают компании, находящиеся  в стадии формирования, поскольку  она способствует мобильности и  легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы  зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

Некоторые российские предприятия  успехом своей деятельности обязаны  личностно-ориентированной организационной  культуре. В таком коллективе, как  правило, работают специалисты с  высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет  огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется "сверху", а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Российские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.

Четвертая разновидность организационных  отношений в России - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой  организационной культуры имеют  довольно размытую структуру. И, тем  не менее, должностные обязанности  каждого работника здесь четко  ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников  жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в  таких организациях обычно выполняет  функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения  принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех  случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в  деятельности организации.

Итак, разновидности организационных  отношений в России позволяет  руководству выбирать тип организационной  культуры для своего предприятия, которая  расставляет акценты внутрикорпоративных  отношений, что накладывает заметный отпечаток на успешность деятельности организации в целом.

 

Корпоративная культура на Западе 

На западе же наиболее распространены 4 основных типа корпоративной культуры: «Спортивная  команда», «Клуб», «Университет», «Оборона крепости». Автором всех этих моделей управления является Джеффри Зоненфельд (Jeffrey Sonnenfeld).

«Спортивная  команда»

Формируется в ситуации, когда принимаются достаточно рискованные  решения и реализуется мгновенная и прямая взаимосвязь с внешней  средой. В компаниях с подобным типом культуры решения всегда принимаются крайне быстро и оперативно. Временной интервал между непосредственным принятием некоего управленческого решения и анализом его правильности, как правило, минимален. В таких организациях поощряется инициатива, талант, новаторство, быстрота мышления. Встречается она обычно в областях, в которых происходит стремительное движение бизнеса и достаточно велик риск (IT, PR, реклама и прочие).

«Клубная  культура»

Отличается  лояльностью, сработанностью, преданностью и слаженной командной работой. Повышение по службе в таких компаниях происходит медленно, но работники стремятся к этому, развиваются и чувствуют стабильность. От работника требуется, что на каждой новой ступени карьерной лестницы он получит определенные навыки и опыт. Обычно внешне такие компании кажутся очень заторможенными, закрытыми и медленно развивающимися, однако на практике их внутренняя структура довольно гибкая.

«Университет»

В компаниях с академическим  типом корпоративной культуры стремятся  принимать молодых работников, проявляющих  интерес к долгосрочному сотрудничеству, которые  не против медленного роста карьеры. В отличие от клубной культуры, тут сотрудники редко переходят из одних отделов в другие. У каждого обычно есть свое четкое направление, в котором он получает профессиональные навыки и развивается. Строгая университетская культура присуща давно образованным компаниям, уже имеющим свою нишу на рынке.

«Оборона Крепости»

Возникает в ситуации острой необходимости выживания. При этой культуре отсутствуют какие-либо гарантии постоянной работы и возможности дальнейшего профессионального развития, так как компания может очень часто подвергаться реструктуризации и сокращению персонала. Она разрушительна для основной массы сотрудников фирмы, но представляет отличные перспективы для некоторых менеджеров, уверенных в себе и любящих рисковать.

Создавая свою собственную  корпоративную культуру, вы можете взять за основу один из описанных  вариантов, а можете поэкспериментировать и создать свою собственную неповторимую культуру, которая позволит вашему предприятию развиваться.

 

Различия западной и  отечественной корпоративных культур

а) «Индивидуализм -  коллективизм».  Западная деловая культура характеризуется первым признаком, наша -  вторым. Однако в западных организациях обнаруживаются сильные коллективистские черты при выработке решений,  причем в организациях самого разного типа. «Первые лица» регулярно проводят собрания персонала числом от 100  человек.  При этом сами руководители совещаний не проводят,  они делегируют это право внутреннему консультанту по организационному развитию,  но участвуют и сами - на положении «как все». Консультант не выделяет руководителя своим вниманием.  Идеология участия рядовых работников в управлении весьма популярна на Западе.

В советской традиции  (она господствует до сих пор)  управленческие решения принимаются  руководителем,  как правило,  единолично.  Подобные собрания не проводились  даже партийными организациями,  а  совещания  (планерки)  строились  сугубо иерархично.  У нас подлинный культ единоначалия,  распространен воинствующий самоцентризм руководителей всех рангов.

Другой пример.  На западе распространена организация компаний как равных партнеров - без общего руководителя,  т.е. на началах коллективного руководства. У нас подобные явления - исключительная редкость. Даже новые и небольшие фирмы в большинстве своем создаются под индивидуальность лидера,  несут на себе сильный отпечаток его личности.

На Западе распространен  горизонтальный коллективизм индивидуалов:  при этом каждый осознает себя гораздо более независимым,  чем у нас.  Принцип  «не высовывайся»  делает наш коллективизм уравнительно-пассивным.  Такой коллективизм здесь выглядит вертикальным и патерналистским.  Иначе говоря,  мы имеем дело с различием не столько между индивидуализмом и коллективизмом,  сколько между коллективизмом как средством мобилизации человеческих ресурсов организации через систему участия,  с одной стороны,  и коллективизмом как средством социального контроля над персоналом - с другой.

б) «Большая —  малая»  дистанция власти.  Возьмем тот  же пример с собранием персонала:  стеклянные проемы в стенах или дверях кабинетов,  свободный вход к начальнику и взаимоуважительная форма общения руководителей и подчиненных указывают на довольно короткую дистанцию власти в организациях на Западе.  А как у нас?  Организационная диагностика показывает:  большой объем приказов от первого лица адресован на 2-3 иерархических уровня ниже, минуя промежуточных руководителей.  Властная дистанция становится действительно короткой в сравнении с системой делегирования ответственности.  Но в вертикальной деловой культуре сокращение властной дистанции происходит сверху вниз - по выбору самого начальника и вопреки организационному порядку,  т.е.  с нарушением его.  В горизонтальной культуре сокращение взаимно.

в)  «Сильное —  слабое»  избегание неопределенности.  По этому критерию межличностные различия внутри страны сильнее межстрановых:  для одного человека неопределенность тревожна,  а для другого это шанс самому повлиять на обстановку.

Так происходит у любого народа. Конечно, рыночное общество строится на высокой 75неопределенности:  колебания спроса,  маневра конкурентов или поведения электората.  Оно более терпимо к новым идеям и нестандартным поступкам.  Напротив,  в странах,  недавно вышедших из тоталитаризма,  отклонение от заданных норм менее терпимо. Но так - в идеологии и формальной организации. В культуре же возможныобратные явления.  Централизованное планирование навязывало рамки,  в которые реальность не помещалась и жила по-своему.  Параллельно существовали два мира: условный и действительный.  Раздвоение вносило неопределенность в социальный порядок.  Например,  производственные планы были довольно строгими,  освящались авторитетом закона,  решениями пленумов ЦК КПСС,  контролировались Госпланом.

Но они же чаще всего и не выполнялись,  ибо были невыполнимы:  из единого центра невозможно предусмотреть гигантское разнообразие практических ситуаций.  Фактически существовала иная экономика, действующая по другим правилам.

Что касается Запада,  то здесь определенности больше.  Правила  конкуренции и формы реагирования на спрос стабилизировались.  А упорядоченность повседневной жизни  (соблюдение всевозможных расписаний,  выплата населением налогов,  возможность планирования,  обязательность во взаимоотношениях)  делает неопределенность в западном мире чем-то противным его культуре.

Конечно, вертикальная деловая  культура ориентирована на определенность.  Но только в организациях,  подобных армии,  она отвечает данному критерию.  В экономике же и в повседневной жизни стремление установить определенность по вертикали приводит к противоположному результату.  Горизонтальная определенность гораздо надежнее.

г)  «Маскулинизация -  феминизация».  Преобладание волевого начала,  высокий престиж успеха и достижительной мотивации характерны,  по Ховштеду,  для культуры  «мужского»  типа,  а внимание к хорошим отношениям,  умеренность и уважение к слабым типичны для  «женственной»  культуры.  СССР был ориентирован на культвеликих свершений,  самопожертвования и героики.  Бытовали выражения «битва за урожай»  и  «трудовой подвиг».  До 60-х годов таким было самосознание большинства населения:  мы открываем человечеству новую эру,  и скоро весь мир пойдет за нами.

Отсюда жесткость в  человеческих отношениях:  Проблемы личности выглядели ничтожно малыми.