Корпоративная культура турфирмы

Приведем систему норм, правил и ценнос­тей, устоявшихся в туристской  фирме «Пак Груп»:

1. Мы работаем в сфере услуг.

Клиенты — важнейшие фигуры в нашем деле.

Они оплачивают нашу работу.

Наша обязанность — удовлетворить их нужды.

2. Наш продукт — польза для клиентов. До, во время и после путешествия мы должны обеспечивать качество для наших клиентов.

3. Мы желаем конкуренции. Благодаря ей мы должны стать лучше.

4. Мы умеем учиться: у наших клиентов; у наших партнеров;

у наших конкурентов.

5. Мы все — одна команда, помогаем другим и друг другу

6. Мы хотим достичь успеха на мировом рынке.

7. Успех мы понимаем как: удовлетворенность наших клиентов; доходы для наших владельцев; перспективы для каждого из нас.

Организационная структура ЗАО «Пак Груп» является линейно-функциональной.(рис. 5) При такой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Рассмотрим функциональные обязанности некоторых департаментов в отдельности:

Функциональные обязанности президента компании:

     установление целей и задач организации

     разработка стратегии компании

     определение направленности продукта компании

     поддержание обратной связи с вице-президентом компании

Функциональные обязанности вице - президента компании:

     доведение  целей и задач организации до директоров офисов

     разработка долгосрочный и краткосрочных планов компании

     представление фирмы во внешних организациях, подписание контрактов и т.п.

     поддержание обратной связи с президентом компании и директорами офисов

Функциональные обязанности директоров офисов:

     доведение  целей и задач организации до начальников отделов офиса

     обеспечение выполнения сотрудниками всего офиса всех распоряжений и приказов руководства

     обеспечение соблюдения трудовой дисциплины всеми сотрудниками офиса

     контроль обеспечения офиса всем необходимым для работы

     ответственность за объем продаж офиса

     отслеживает выход рекламы, участвует в планировании объема рекламы

     составление всех необходимых отчетов по результативности рекламы

     ведение учета всех продаж офиса

     контроль качества обслуживания туристов на маршруте

     контроль и решение возникших вопросов в работе с клиентами

     поддержание обратной связи с вице-президентом компании и с директорами департаментов

Функциональные обязанности директоров департаментов:

     доведение  поставленных целей и задач организации до сотрудников

     обеспечение выполнения сотрудниками своего отдела распоряжений и приказов руководства

     ответственность за объем продаж своего департамента

     ведение учета всех продаж своего департамента

     контроль за качества обслуживания туристов в отделе

     распределение обязанностей между работниками отдела

     поддержание обратной связи с директором офиса и сотрудниками департамента

Функциональные обязанности менеджеров:

     выполнение поставленных целей и задач директором отдела

     самостоятельное  ведение  своих дел

     решение текущих проблем

     поддержание обратной связи с директором отдела

     четкое выполнение «технологии продаж» компании

     ответственность за свой объем продаж

Функциональные обязанности финансового департамента:

     финансовая отчётность организации;

     правильное использование оборотного капитала;

     увеличение прибыли и т.д.

Структура линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия – линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную  задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, обеспечивается эффективное условие для решения более важных глобальных проблем организации.

Рис.5 «Организационная структура управления ЗАО «Пак Груп»

Миссия компании «Пак Груп» – мы работаем, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечивать все большее количе­ство туристов в Российской Федерации и странах Ближнего зарубежья высококачествен­ным отдыхом с целью повышения эффективности их дея­тельности.

Генеральная цель ЗАО «Пак Груп»  в настоящее время – достигнуть высокой конкурентоспособности, увеличив в 2007 г. поток туристов по разработанным направлениям. Занять лидирующие позиции на российском рынке тур услуг.

Основные цели и задачи фирмы (рис.6):

1.        Учет растущих потребностей потребителей.

1.1.            Повышение уровня сервиса.

1.2.Усовершенствования в международной системе бронирования.

Рис.6 «Дерево целей»

1.3. Повышение доступности продукции для кли­ентов.

1.3.1. Разработка системы льгот на предпочитаемые направления.

1.3.2. Разработка недорогого направления - автобусных туров.

2. Внедрение единых стандартов, технологий и правил, принятых в мировой практике.

2.1.           Повышение качества медицинского страхования.

2.2. Внедрение программы компьютеризации и новых ин­формационных технологий.

3. Совершенствование системы продаж.

3.1. Открытие новых представительств.

3.2. Расширение агентской сети.

3.3 Интенсивное использование возможности аэропортов Шереметьево-1,2

3.2. Имидж турпредприятия как комплексная методика внедрения эффективной программы корпоративной культуры турпредприятия

Имидж туристского предприятия зачастую является его наиболее важным конкурентным преимуществом. Это связано с природой предоставления туристских услуг. Туристские услуги неосязаемы, неотделимы от источника, не сохраняемы, непостоянны в уровне качества. Положительный имидж туристских услуг является гарантией их качества. Имидж повышает конкурентоспособность туристского предприятия на рынке путем привлечения потребителей и партнеров и облегчения доступа к ресурсам.

Применительно к специфике сферы туризма имидж можно определить как символ, обозначающий принадлежность продукции предприятия к определенной категории турпродукта. Смысловое значение имиджа является тем, что оно символизирует: как в целом, так и конкретно для каждого человека. В связи с этим покупка, основанная исключительно на образе услуги, имеет преимущества потому, в сознании покупателя сохраняется мысленный образ услуги туристского предприятия.

Оценка имиджа туристского предприятия представляет собой очень сложный процесс. Это связано с тем, что в имидже предприятия концентрируются объективные и субъективные ценности, заложенные в основу деятельности турпредприятия. Совокупность этих ценностей определяет конкурентные преимущества каждой отдельной фирмы. В экономической литературе разработана целая система показателей имиджа предприятия. Так, по мнению И. Алешиной и Б. Джи оценку имиджа предприятия должны производить эксперты на основе анализа соответствующей системы показателей, существующих неформальных обстоятельств, собственного опыта, интуиции[1]. Напротив, К. Бабич и И.Лахно предлагают ограничивать количество исследуемых факторов имиджа компании и на этой основе строить комплексный показатель его оценки[2]. Р. Акофф для оценки восприятия имиджа предприятия предлагает использовать метод интервью - как прямого, так и проективного, основанного на ассоциациях[3].

Рассмотренные подходы, при несомненной их полезности, дают лишь ограниченную возможность сформировать полную оценку имиджа турпредприятия. Различные методы оценки имиджа охватывают далеко не все аспекты этого явления, и особенно это касается проблемы субъективного восприятия имиджа фирмы потребителями.

Целью данной статьи является обоснование метода оценки имиджа туристского предприятия, основанного на учете и измерении факторов конкурентоспособности фирмы.

Оценку имиджа турпредприятия предлагается осуществлять на основе следующих принципов: применения экспертных методов оценки; использования данных внешней и внутренней среды турпредприятия собранных на основе критериев полноты, достоверности, точности, своевременности и перспективности; приложения системного подхода к формированию показателей; применения комплексного подхода; использование принципа историчности.

Оценка имиджа турпредприятия должна осуществляться по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка, а оценка конкурентных преимуществ - на ранних стадиях инвестирования, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов. Дальнейший мониторинг реализации конкурентных преимуществ проводится на различных стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до продажи турпродукта. Инструментами реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ. Схема превращения конкурентных преимуществ турпродукта в формирование положительного имиджа турпредприятия показана на рис. 7.

На уровне 1 разрабатываются конкретные мероприятия по превращению отдельных факторов в конкретное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество возникает на уровне 2. Далее эти преимущества должны воплотиться в конкретном продукте с целью обеспечения его конкурентоспособности (уровень 3). В конечном итоге положительный имидж турпредприятия складывается на уровне 4 под влиянием конкурентоспособности ее турпродуктов, сформированных конкурентных преимуществ, к которым могут относиться миссия фирмы, уровень культуры персонала, выбранная экологическая стратегия, качество системы менеджмента и др. Таким образом, в целом имидж турпредприятия определяется конкурентоспособностью ряда турпродуктов и конкурентным преимуществом самого предприятия.

Рис. 7. Схема превращения конкурентных преимуществ турпродуктов в положительный имиджа турпредприятия

На стадии проектирования оценка конкурентных преимуществ турпродукта осуществляется по формуле[4]:

где КПТ - показатель конкурентных преиму¬ществ конкретного турпродукта; i =1, 2, ..., n -номер конкурентного преимущества конкретного турпродукта; j = 1, 2, ..., m - номеp фактора i-ro конкурентного преимущества ij - вес j-roi = 1; i - вес i-го конкурентного преимущества, турпродукта;  i - относительное илиij = 1; фактора i-го конкурентного преимущества,  ij - относительное илинормативное значение i`-го конкурентного преимущества;  нормативное значение j-ro фактора j-ro конкурентного преимущества.

Показатель конкурентных преимуществ турпродукта характеризует его потенциальную конкурентоспособность. Показатель имиджа турпредприятия определяется как сумма баллов по каждому фактору. Эксперты дают оценку фактора от 1 - наихудшее значение фактора, до 5 - наилучшее значение фактора. По этой системе при учете десяти факторов имиджа минимальное значение конкурентоспособности будет равно 10, максимальное - 50.

Для повышения точности оценки предлагается рассчитывать относительные веса каждого фактора конкурентоспособ¬ности. Для этого можно использовать результаты оценок, предоставленных различными экспертными группами, к числу которых можно отнести потребителей, руководителя, конкурентов и т. д.

Набор показателей, с которыми может работать каждая из экспертных групп, можно определить следующим образом.

1. Потребители: качество, характеристики турпродукта, известность торговой марки, фирменный стиль турпредприятия, престижность, наличие и качество сервисных услуг, предоставляемая система скидок, цены турпродуктов, представления потребителей о заявленной миссии и стратегии турпредприятия.