Коучинг

Общая модель всех типов тренинга - цикл:

«Рассказ-Демонстрация-Тренировка».

Как правило, тренинг предполагает исходную осведомленность участника о действии, которому посвящен тренинг, и опирается на первичный уровень умений. Основной задачей тренинга, таким образом, является совершенствование и развитие практических навыков, доведение их до определённого автоматизма.

Что же можно предложить, для того чтобы тренинговый процесс обучения был более эффективным, чтобы он работал на все 100%.

Предлагаемая модель тренинга - тренинг в стиле коучинг проста:

коучинг -- тренинг -- коучинг

На первом и третьем этапах рабоы предлогается использовать модель SMART (РОСТ) (см. приложение).

SMART (пер. с англ. - «умный», акроним) - стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.

Конкретность Specific S

Измеряемость Measurable M

Территориальность Area-specific A

РеалистичностьRealistic R

Определенность во времени Time-bound T

Это инструмент используется для того, чтобы идентифицировать достоинства и слабые места ученика как профессионала. Основная задача SMART повышение эффективности деятельности за счет грамотной постановки целей, планирования их достижения с учетом необходимых ресурсов, расстановки приоритетов, распределения рабочего времени в соответствии с целями и задачами, выявления неиспользуемых резервов времени. Методика представляет собой пошаговый подход.

На первом этапе выявляем запросы и мотивы потребности в обучении. Происходит расстановка и прояснение основных целей и приоритетов в обучении.

Этапы:

1. Расстановка целей (Что вы хотите?).

2. Обследование текущей ситуации (Что происходит?).

На втором этапе мы проводим стандартный тренинг с и использованием широкого набора упражнений и игр для достижения цели тренинга сформулированных на первом этапе.

Общая модель тренинга - цикл: «Рассказ-Демонстрация-Тренировка».

На третьем этапе анализируем полученные результаты (достигнуты ли поставленные цели?)

На этом этапе выявляются мешающие обучению препятствия, возможные проблемы. А также рассматриваются мероприятия по переносу полученных навыков в рабочую среду.

Этапы:

1. Список возможностей (Что нужно сделать?).

2. То, что надо сделать (Что вы будете делать?).

Весь коуч-тренинг строится таким образом, чтобы осуществить цикл обучения (в соотнествии с теорией обучения по Колбу), последовательно переходя из стадии в стадию, не давая при этом сотрудникам новые поведенческие шаблоны. Он нацелен на помочь в осознании своих целей и том, каким образом следование целям приводит к получению желаемого результата.

Такой тренинг помогает задействовать в работе внутренний потенциал сотрудника. Кроме этого создаётся широкое информационное пространство, вырабатываются новые стратегии позволяющее определить, какие плюсы и минусы могут возникнуть в результате принятия того или иного решения.

Что мы имеем по сравнению коучинг-тренинга с обычным тренингом -появляется более четкое осознание целей и задач;

обучаемый постоянно сконцентрирован на поставленной задаче;

обеспечивается более точный анализ ситуации;

появляется уверенность у человека в своих способностях и возможностях;

люди творчески включаются в достижение своих целей и целей организации;

улучшается выполнение персоналом своих обязанностей;

точнее исполняются выработанные решения;

находятся новые ресурсы и незадействованные резервы.

Кроме того, одна из основных задач любого обучения - не только научить чему-то, но прежде всего, научить учиться: получать, добывать, выискивать необходимые знания. Именно коучинг запускает механизмы через личную мотивацию участников самостоятельно обретать знания. И тогда любой тренинг, любой семинар превращается в то бесценное сырье, из которого можно извлечь необходимые полезные знания. Мотивированные таким образом участники не позволят ведущему «лить воду», приводить надуманные, не относящиеся к практике работы примеры и т. п. Такое обучение превращается в сотрудничество, в открытый обмен мнениями с проговариванием «запретных» тем, типичных ошибок и связанных с ними «болевых» моментов; находятся реальные решения рабочих задач. И это обеспечивает максимально возможный КПД от всего процесса.

Интенсивный краткосрочный коуч-тренинг максимально эффективен в ситуациях, когда требуется достаточно быстро изменить ситуацию, в которой существующего уровня подготовленности персонала уже недостаточно. При этом нужно обучить персонал, выработать необходимые для успешной деятельности навыки. И все - без отрыва от производства, применяя полученные знания и умения к разрешению реальных проблем и достижению целей организации

Кроме описанного, коуч-тренинг целесообразно проводить, если необходимо:

получить согласованное видение командой будущего организации;

разработать программу его достижения;

включить персонал в действия по ее реализации, в том числе связанные с изменениями деятельности;

уменьшить эффект от сопротивления изменениям со стороны сотрудников;

повысить отдачу и личностную заинтересованность персонала в решении организационных задач и проблем.

расширить круг перспектив и возможностей.

        2.1 СХЕМА SMART. ВОПРОСЫ КОУЧИНГА

o         I. РАССТАНОВКА ЦЕЛЕЙ.

o         1. В каком направлении вы хотели бы поработать, что достичь?

o         2. На какие результаты вы рассчитываете?

o         3. На сколько далеко и как детально вы хотите продвинуться в ходе нашей беседы?

o         4. Какова ваша долгосрочная цель в рассматриваемом контексте. За какие сроки вы хотите ее достичь?

o         5. Какие промежуточные задачи можно определить и какие сроки для их достижения?

o         II. ОБСЛЕДОВАНИЕ РЕАЛЬНОСТИ.

o         В чем состоит текущая ситуация, если подумать (рассмотреть ее) о ней более детально?

o         Каковы ваши опасения, связанные с ней и насколько они сильны?

o         Кто еще, кроме вас, может повлиять на ситуацию (дело, направление)?

o         Кто знает о вашем желании что-то сделать в рассматриваемом направлении?

o         В какой мере вы лично контролируете результат и до какой степени?

o         Кто еще контролирует результат?

o         Какие действия вы предпринимали в направленном действии?

o         Что не позволило вам сделать больше?

o         Какие препятствия потребуется преодолеть для достижения цели?

o         Какие внутренние препятствия или сопротивление имеются в связи с намеченными планами?

o         Какие результаты у вас уже есть (мастерство, время, энтузиазм, деньги, поддержка и т. д.)?

o         Какие ресурсы вам могут еще понадобиться?

o         Каковы их источники?

o         III. СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ

o         Каковы все различные способы, с помощью которых вы можете достичь цели?

o         Составьте список всех альтернатив, дающих полное или частичное решение?

o         Что еще можно было бы сделать?

o         Что вы могли бы сделать, если бы…. (были начальником, были деньги, больше времени…)?

o         Что вы могли бы сделать, если начать с «чистого листа», с новой командой?

o         Хотели бы вы услышать, дополнить мои предложения?

o         Каковы достоинства и недостатки каждой из внесенных в список возможностей?

o         Какая из возможностей даст лучший результат?

o         Какое из рассматриваемых решений наиболее близко и приятно вам, какое из них принесет большее удовлетворение?

o         IY. ЧТО НАДО СДЕЛАТЬ.

o         Что вы собираетесь делать, (какие возможности выбираете)?

o         В какой степени выбранные варианты обеспечат достижение поставленных целей?

o         Каковы ваши критерии и способы измерения успеха?

o         Когда точно вы намерены начинать и заканчивать каждый пункт плана?

o         Имеются ли внутренние и внешние факторы, противодействующие выполнению намеченных шагов?

o         Что вы будите делать, что бы устранить действие этих факторов?

o         Кто должен знать о ваших планах?

o         Какая и от кого вам необходима поддержка?

o         Что и когда вы будите делать, чтобы получить нужную поддержку?

o         Что я смогу сделать, что бы поддержать вас?

o         Как вы можете оценить свою уверенность в выполнении намеченных действий (по шкале от «1 до 10»).

o         Что препятствует оценке «10»?

o         Что вы можете предпринять или изменить, что бы приблизиться к оценке «10».

o         Есть ли что - то еще, что вы хотели бы обсудить?

o         ЗАКЛЮЧЕНИЕ

o          

o         Данная работа показала неоспоримые преимущества коучинга по сравнению с традиционными формами и стилями обучения.

o         Хотелось бы выделяет следующие достоинства применения коучинга.

o         Улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего применяется коучинг.

Лучшее обучение персонала. Коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы», причем этот процесс доставляет радость и удовольствие к чему другие методы даже и не стремится.

Лучшее использование мастерства и ресурсов людей. Коучинг откроет много не выявленных ранее талантов среди членов группы. Многократно возрастают личная эффективность человека и скорость его продвижения к цели. Благодаря коучингу, человек развивает новые способности и навыки, которые увеличивают его эффективность.

В коуч-тренинге обучение сочетается с анализом реально существующих проблем компании и собственного рабочего опыта участников по тематике тренинга. При таком обучении помимо освоения теоретического материала, особенно эффективно усваиваемого в силу очевидности его применимости, участники в результате тренинга получают решение актуальной управленческой задачи. Отличие такого тренинга от обычного, направленного на усвоение известного, состоит в ярко выраженном инновационном характере, влияющем на результативность всей деятельности. В таком тренинге не возникнет вопроса «куда девать полученные знания». Коуч-тренинг отличается тем, что клиент строит работу, исходя из своей цели, из всей ситуации в целом, нарабатывая те навыки и умения, которые необходимы только ему для решения собственной, имеющей личную значимость задачи.

Этот тип тренингов оптимальным образом сочетает теоретические знания и применимость их на практике, вплоть до получения в результате тренинга проектных предложений по совершенствованию реально существующей деятельности, составлению плана действий, выявления ответственных за его выполнение и необходимых мотивационных мероприятий для успешного внедрения инноваций.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. А. Огнев, «Организационное консультирование в стиле коучинг», // С-Пб.: Речь, 2003.

2. А. Савкин, М. Данилова, «Коучинг по-русски: смелость желать», // С-Пб.: Речь, 2003.

3. В.Е. Максимов. “Коучинг от А до Я. Возможно всё», // С-Пб.: Речь, 2004.

4. Г. Н. Сартан, А.Ю. Смирнов, В.В. Гудимов, и др., «Новые технологии управления персоналом», // С-Пб.: Речь, 2003.

5. Д. Харрис, «Коучинг. Личностный рост и успех», // С-Пб.: Речь, 2003.

6. Дж. К. Смарт. «Коучинг.» // Издательский дом «Нева», 2004.

7. Джон Уитмор, «Новый стиль менеджмента и управления персоналом», //М.: Финансы и статистика, 2001.

8. И. Вагин, А. Глущай, «Как стать первым. Практический коучинг по-русски», // М.:АСТРЕЛ, 2004.

9. С. А. Рогачев. «Коучинг: возможности применения в бизнесе», // Ростов-на-Дону: Фитнес, 2003.

10. С.Троп, Дж.Клиффорд, «Коучинг в обучении. Руководство для тренера и менеджера», // С-Пб.: Питер, 2004.