Критерии эффективности методов набора персонала

 

4)  Проверка рекомендаций;

 

5)  Анализ фотографии;

 

6)  Анализ и проверка  анкет;

 

7)  Анализ трудовых  испытаний.

 

  II. Тестирование:

 

1)  Тест производительности;

 

2)  Тест на интеллект;

 

3)  Личностный тест.

 

  III. Собеседование:

 

1)  Анализ выразительности;

 

2)  Анализ рабочего  поведения;

 

3)  Анализ социального  поведения.

 

 

IV. Групповая дискуссия  (оценочный центр):

 

1)  Анализ выразительности  поведения;

 

2)  Анализ рабочего  поведения;

 

3)  Анализ социального  поведения.

 

  V. Графологическая экспертиза:

 

1)  Анализ личностного  портрета;

 

2)  Анализ рабочего  портрета;

 

3)  Анализ рабочих мест.

 

  VI. Центр оценки:

 

1)  Работа в лабораторных  условиях;

 

2)  Анализ отношений  в условиях стресса;

 

3)  Оценка со стороны  опытных менеджеров-руководителей.

 

Считается, что систематические  и надежные методы отбора требуют  много времени и средств на разработку и реализацию, и поэтому  их разработка оправдана в случае большого количества вакантных мест и еще большего количества кандидатов. Если же количество вакантных мест не покрывается достаточным количеством  претендентов, особенно сложные и, соответственно, дорогостоящие методы отбора не требуются. Руководствуясь собственными соображениями  об отборе, каждая организация использует либо полный набор методов отбора, либо некоторые из них.

 

 

 

 

Методы оценки персонала, применимые при отборе и подборе:

 

1)  Источниковедческий (биографический) – анализ кадровых данных, листок  по учету данных, листок по  учету кадров, личные заявления,  автобиография, документы об образовании,  характеристика;

 

2)  Интервьюирование (собеседование)  – беседа с работником режиме «вопрос – ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике;

 

3)  Анкетирование (самооценка) – опрос человека с помощью  специальной анкеты для самооценки  качеств личности и их последующего  анализа;

 

4)  Социологический опрос  – анкетный опрос работников  разных категорий, хорошо знающих  оцениваемого человека (коллеги,  руководители, подчиненные);

 

5)  Наблюдение – наблюдение  за оцениваемым работником в  неформальной обстановке;

 

6)  Тестирование и определение  профессиональных знаний и умений, способнойтей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой;

 

7)  Экспертные оценки  – определение совокупности качеств  и получение экспертных оценок  идеального или реального работника;

 

8)  Критический инцидент  – создание критической ситуации  и наблюдение за поведением  человека в процессе ее разрешения;

 

9)  Деловая игра –  проведение организационно-деятельной  игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их  ролям;

 

10)  Анализ конкретных  ситуаций – передача работнику  конкретной производственной ситуации  с заданием проведения анализа  и подготовки предложений по  ее разрешению в форме доклада;

 

11)  Ранжирование –  сравнение оцениваемых работников  между собой другими методами  и расположение по выбранному  критерию в порядке убывания  или возрастания рангов;

 

12)  Программированный  контроль – оценка профессиональных  знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с  помощью контрольных вопросов;

 

13)  Экзамен (зачет, защита  бизнес-плана) – контроль профессиональных  знаний и умений, предусматривающих  предварительную подготовку оцениваемого  по определенной дисциплине и  выступление перед экзаменационной  комиссией.

 

Наряду с классическими  методами отбора большую популярность приобретают оценочные центры кадров в разных варианта.

Выбор методов зависит  от стиля руководства, от принятых норм корпоративной культуры, от того, на какой уровень должности в  управленческой иерархии происходит отбор, и других факторов. При отборе кандидатов на вакантные места не существует одного оптимального метода, поэтому  службы управления персоналом должны владеть всем набором приемов  для привлечения кандидатов и  использовать их в зависимости от конкретной задачи. По данным опроса менеджеров по персоналу ведущих фирм, чем  выше уровень корпоративной культуры компании и реже проводится набор  новых сотрудников, тем меньше используется психологическое тестирование. Кандидатов оценивают эксперты высокого класса в ходе многоступенчатого интервью. Да и в других фирмах при оценке персонала учитывается только 10-20% информации, полученной в результате тестирования.

 

 

Тестирование - один из семи наиболее эффективных методов, используемых в управлении персоналом, как в  сфере бизнеса, так и в государственных  учреждениях.

 Он имеет целый ряд  достоинств, но не лишен и недостатков.  При найме нельзя полагаться  только на свое впечатление  о человеке. Самую объективную  информацию дают валидные тесты.

 Надежность этих данных - от 20 до 70% в зависимости от используемых  методик и квалификации интерпретатора. Чем он профессиональнее, чем  больше качественных тестов при меняет, тем точнее оценка требуемых характеристик.

Тест - это более или  менее точный инструмент, которым надо уметь пользоваться.

 Надежность результатов  повышается, когда для каждой  вакансии составляется свой набор  (батарея) тестов, соответствующий  основным компетенциям сотрудников.  Растет интерес к корпоративным  тестам, разрабатываемым специально  для данной фирмы. 

Отборочное собеседование (интервью) - это универсальный и  наиболее часто применяемый метод  отбора.          

 

Количество и порядок  этапов проведения собеседований могут  изменяться и зависят от корпоративной  политики организации.      

 

Основная цель отборочного  собеседования - получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает  необходимость сравнения нескольких кандидатов.

 

В большинстве своем люди, проводящие собеседование, формируют  свои оценки по первым впечатлениям. Тем  не менее хорошо известно, что многие отборочные собеседования проводятся неспециалистами, плохо представляющими себе последствия принимаемых ими решений. Отборочное собеседование не идеальный метод, несмотря на широкое его распространение. Поэтому в дальнейшем необходимо использовать и другие методы отбора.

 

Собеседование (интервью), начинаясь  с широкого поля познания о кандидате, постепенно сужается: в его сферы  вовлекаются только те аспекты, которые  имеют прямое отношение к деятельности в данной организации. После их выяснения  беседа «замыкается» на трудовом договоре - последней точке, после чего заканчивается.

Система организации найма  в организации переживает различные  стадии в зависимости от уровня ее развития, финансовых возможностей и  сформированной стратегии. С учетом этого необходимо гибко подходить  к выбору методов поиск кандидатов на вакантные должности, учитывая эффективность различных методов затрат, связанных с ними.

В зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала дела персонала квалифицированными специалистами и от специфики  вакансии, организация процесса отбора и процедура принятия окончательного решения могут существенно различаться.

 

Процедуры принятия решения  о найме на работу:

 

• Отдел персонала (отдел кадров) осуществляет предварительный отбор кандидатов. Итоговое интервью проводит руководитель подразделения, в котором имеется вакансия. Он же принимает окончательное решение о приеме на работу 

 

• Отдел персонала (отдел кадров) проводит все этапы отбора вплоть до окончательного решения относительно пригодности кандидатов для занятия имеющихся вакансий. Руководителю подразделения (или организации) предоставляется список из 3-5 кандидатов. Окончательное решение о приеме на работу руководитель принимает без проведения итогового интервью, лишь на основании информации, предоставленной отделом персонала 

 

• Отдел персонала осуществляет предварительный отбор кандидатов. Отобранные кандидаты проходят интервью со специально созданной комиссией. Окончательное решение принимается коллегиально на основании согласованного мнения всех членов комиссии.

 

Что же означает для предприятия  уход работника в денежном выражении? Прежде всего, это потери от прямых, инвестиций в привлечение данного  сотрудника. Их подсчитать просто:

 

• гонорар кадрового агентства (если человек был принят на работу с его помощью);

 

• расходы на адаптацию  человека в коллективе;

 

• расходы по повышению  квалификации человека (обучение, стажировки и т. д.).

 Для оценки эффективности процесса поиска и отбора кандидатов для работы в организации может быть использован ряд количественных показателей:

 

• уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

 

• доля работников, не прошедших испытательный срок;

 

• финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров; уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т. д.); уровень брака;

 

• частота поломок оборудования;

 

• эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

 

• уровень производственного травматизма;

 

• количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков.

 

 

 

 

Существует четыре возможных  варианта исхода процесса отбора:

 

1) ошибочная отбраковка  хорошего работника;

 

2) верный выбор хорошего  работника;

 

3) ошибочный прием на  работу плохого работника;

 

4) верная отбраковка плохого  работника.

 

Варианты 2 и 4 представляют собой верное решение, а 1 и 3 - это  ошибки процесса отбора. Оба типа ошибок чреваты убытками для организации. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме работников, не отвечающих минимальным  требованиям организации.

Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в  себя следующие расходы:

 

•  потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;

 

• ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;

 

• издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами;

 

• расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников (эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке);

 

• расходы на поиск, отбор и обучение новых работников. Цена ошибки тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.