«Кружки качества» и их значение в распространении японского опыта управления

«Кружки качества» и их значение в распространении японского  опыта управления

 

Содержание

Введение. 3

1. ЗАРОЖДЕНИЕ  КРУЖКОВ КАЧЕСТВА 5

2. Цели, принципы и задачи кружков  качества 8

3. Организация  работы кружков качества. 12

4. Работа  кружков качества в компании Toyota 16

Заключение. 20

Список  использованной литературы: 21

 

Введение

 

Повышение качества продукции  имеет большое значение для предприятия-производителя, потребителя и национальной экономики в целом Выпуск качественных изделий способствует увеличению объема реализации и рентабельности капитала, росту престижа фирмы. Потребление продукции улучшенного качества и большей потребительской стоимости уменьшает удельные издержки пользователей и обеспечивает более полное удовлетворение потребностей. Национальная экономика от высококачественной продукции имеет ряд преимуществ: увеличение экспортного потенциала и доходной части платежного баланса страны, повышение жизненного уровня населения и авторитета государства в мировом сообществе. Ухудшение качества продукции приводит к появлению обратных тенденций: уменьшению объема продаж, прибыли и рентабельности, снижению экспорта, национального богатства и благосостояния народа. Отсюда вытекает необходимость постоянной, целенаправленной, кропотливой работы товаропроизводителей по повышению качества продукции в сравнении с аналогами конкурентов.

В каждом государстве в  силу ряда причин формируется специфическая система управления качеством продукции. И одной из стран, которая уделят самое пристальное  внимание качеству своей продукции, является Япония. Высокое  качество  японской  продукции  не  только  обеспечивает  ей устойчивое  господство  на  внутреннем  рынке,  на  котором   массовый потребитель   отдает   предпочтение   отечественным   образцам   перед импортированными. Качественный параметр превратился в могучее средство продвижения японских товаров на внешние рынки.

Успехам  Японии  в  этой   области   способствовал   комплекс   мер: интенсивное изучение теорий и практики обеспечения качества; создание, развитие   и   эффективное   использование   государственных    систем стандартизации   и   контроля   экспортной   продукции;    перестройка внутрифирменного управления и специальные организация  производства  и мотивация  труда  персонала, позволяющие  достигать   более   высокой производительности и качества  труда.  Особенно  важную  роль  сыграла специфическая японская форма организации  деятельности  малых  рабочих групп (кружков качества), т.е. объединенных в группу людей, работающих на одном рабочем участке (например, в одном цеху).

В кружках качества решаются такие проблемы, как  уменьшение  брака; совершенствование технологических процессов; модернизация  инструмента и оборудования; снижение издержек производства; повышение квалификации и  обучение  персонала;  техника  безопасности;   организация   труда; трудовая дисциплина и т. д. На  всех   японских  предприятиях  управление осуществляется  посредством  кружков  качества.

Изучение опыта  Японии при организации работы кружков  качества является важной задачей, потому что их внедрение на предприятиях нашей страны могло бы помочь повысить качество отечественных товаров.

 

 

1. Зарождение кружков качества в Японии

 

До и во время Второй мировой войны японская продукция была дешевой, но уровень ее качества был крайне низким. Такое качество являлось следствием низкого уровня развития науки и техники, что, в свою очередь, объяснялось закрытым характером экономики Японии, почти полным отсутствием связей с внешним миром вплоть до XX века и милитаристским уклоном в менталитете общества, когда основное внимание уделялось армии, а не развитию экономики. После войны США поставили своей целью изменить этот менталитет и застраховаться от возможных конфликтов с Японией. Была принята новая конституция, ограничившая военные расходы на уровне 1 % ВВП, в страну направлены специалисты в различных областях, которые должны были перестроить экономику Японии по американскому образцу и заложить основы будущего сотрудничества Японии и США.

Процесс обучения управлению качеством  начался в Японии в 1949 году, когда  были созданы курсы управления качеством. Вначале на курсах обучались инженеры, затем руководители высшего и  среднего звена, а через некоторое  время обучение распространилось и  на другие производственные группы. Однако в процессе обучения стало ясно, что курсы, рассчитанные на хорошую  подготовку руководства высшего  звена и инженеров, не обеспечат  выпуск продукции высокого качества, в этот процесс должны быть вовлечены рабочие и мастера - те, кто фактически производит продукцию. Если рабочие и мастера не будут качественно выполнять свою работу, то не сможет прогрессировать и система управления качеством.

Обучение рабочих и мастеров методам управления качеством имеет  большое значение. Однако в Японии в 50-х годах это считалось невозможным. Мастеров и бригадиров было слишком много. К тому же они были разбросаны по всей стране.

Эта проблема была решена путем применения средств массовой информации и в 1956 году организовали заочные курсы по управлению качеством для мастеров по японскому коротковолновому радиовещанию. В 1957 году Японская радиовещательная корпорация согласилась транслировать программы как часть своего учебного курса. Программы были хорошо восприняты широкой публикой, большим тиражом был распродан текст радио курсов, что превзошло все ожидания радиокорпорации. Воодушевленный этим успехом в 1960 году ЯСУИ (Японский союз ученых и инженеров) издал монографию под названием «Учебное пособие по управлению качеством для мастеров (А и Б)», которая пользовалась большим спросом. В марте 1960 г. в ознаменование десятой годовщины журнала «Статистический контроль качества» было издано три специальных выпуска: для мастеров, для потребителей и для преподавателей высших учебных заведений. Выпуск для мастеров был встречен особенно хорошо.

В ноябре 1961 г. редакция журнала «Статистический  контроль качества» выпустила специальное дополнение для мастеров и решила провести ряд дискуссий с участием мастеров из различных отраслей промышленности. Участники одной из таких встреч единодушно предложили начать выпуск нового журнала, который бы отвечал их нуждам. Так родился журнал, получивший название «Управление качеством для мастеров», первый номер которого вышел в апреле 1962 г. В этом журнале пропагандировалось проведение работ по управлению качеством в рамках кружков качества. Для этого имелись две причины.

Первая заключалась в том, что  большинство мастеров не привыкли учиться. Даже после того, как появился специализированный журнал, у руководства не было гарантии, что рабочие будут его читать. Поэтому было решено создать кружки для изучения этого журнала и для обеспечения непрерывности учебного процесса.

Вторая причина состояла в том, что только чтение мало помогало улучшать качество. Любые приобретенные знания нужно было еще применять на каждом рабочем месте. Простые статистические методы, почерпнутые из журнала, нужно было адаптировать к реальным условиям. Важно было решать проблемы, возникающие на рабочих местах, либо самостоятельно, либо с помощью других служб. Поэтому групповая деятельность оказалась намного предпочтительнее. Таким образом, конечной целью создания кружков качества должно было стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

Для создания более благоприятных  возможностей для взаимного развития в 1962 г. была проведена первая ежегодная конференция по управлению качеством для мастеров, а на следующий год была организована конференция по кружкам качества.  К апрелю 1965 г. было зарегистрировано только 3700 групп, занимающихся проблемами управления качеством. Очевидно, что основополагающий принцип добровольности при создании кружков вначале не оправдал себя. Тем не менее, для того, чтобы движение продолжалось, нужно было избегать принуждения и делать упор на добровольное начало. Но, тем не менее, поскольку некоторые кружки качества добились значительных успехов, фирмы, на которых их не было, быстро последовали положительному примеру.

В 1963 г. был создан штаб кружков  качества, основной задачей которого стало активное и целенаправленное содействие деятельности кружков качества в Японии. В 1964 г. и впоследствии были созданы 8 региональных организаций. Эти организации публикуют журналы и книги, делают слайды, проводят семинары, читают лекции и организуют обучение на базе заочных курсов. Эта работа содействует самостоятельному развитию практиков - специалистов в области управления качеством. Ежегодно проводятся конференции по кружкам качества для мастеров, организуются взаимные визиты и дискуссии между различными кружками качества, выездные семинары для проведения занятий в кружках, а также поездки научно-исследовательских групп за границу.

Опыт японских кружков  качества был перенесен в Америку  и Европу, а потом и по всему  миру, но такого повсеместного распространения, как это было в Японии, они не получили. В западных странах функционирование кружков качества привело, в зависимости от компаний, к разным результатам. В одних они способствовали успеху, в других – оказались малоэффективными. В последние годы их количество несколько сократилось и в Японии, хотя в них еще насчитывается около 10 млн. членов. Как правило, доходы от внедрения одного усовершенствования, разработанного рабочими кружка невелики, но если брать в целом, то они приносят существенную пользу предприятию. На отдельных фирмах экономический эффект от деятельности кружков качества оценивался в 10 млрд. иен в год.

Однако, японские аналитики  посчитали, что более важным для  компании является не столько экономический эффект от деятельности кружков, сколько создание на производстве благодаря кружкам качества:

1. атмосферы, которая способствует постоянному поиску решения, возникающих проблем;
2. большей обеспокоенности коммерческими вопросами;
3. такого подхода к труду, при котором работа направлена на достижение постоянно возрастающих целей.

Главной причиной успеха кружков качества в Японии стало то, что все работники оказались хорошо обученными и ориентировались на решение важных для их участка работы конкретных проблем. Важным явилось и то, что подход при их создании и работе оказался не формальным. Более того, самое активное участие и поддержка была со стороны управляющего аппарата. Впоследствии многие фирмы стали концентрировать внимание на качестве с помощью деятельности, аналогичной работе кружков качества.

 

2. Цели, принципы и задачи кружков качества

 

Кружок качества - это  небольшая группа рабочих одного и того же цеха, занимающихся на добровольных началах проблемами управления качеством. Эта группа работает на постоянной основе в рамках общей деятельности в области управления качеством, обеспечивает саморазвитие и взаиморазвитие его членов, совершенствует производственный процесс на своем рабочем участке, применяя методы управления качеством.

Итак, кружок качества представляет собой:

• небольшую группу (не менее 3 и не более 12 человек);
• самостоятельно работающую (но не работающую в рамках единой административной системы предприятия);
• выполняющую работу по контролю качества (работу, касающуюся качества, безопасности, стоимости и т.д.);
• на одном рабочем месте (руководитель и подчиненный составляют одно целое).

Основные идеи деятельности кружков качества:

• кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия;
• кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности;
• кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.

Конечной целью кружков  качества является полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

Основные цели деятельности кружков качества.

• обеспечить победу в конкурентной борьбе и повышение прибылей фирмы;
• изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня,
• способствовать их саморазвитию;
• поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;
• функционировать как “ядра” общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.

Реализация поставленных целей в большой степени зависит  от принятого на фирме стиля управления наёмным персоналом. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.

Задачи кружка качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии следующие:

• содействие совершенствованию и развитию предприятия;
• создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;
• всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.