Лекции по «Основам теории управления»

3. Средством предварительного  контроля финансовых ресурсов является бюджет организации, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджеты устанавливают предельные значения затрат структурным подразделениям и организации в целом.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.

Он базируется на оценке фактических результатов от проведенной работы, направленной на достижение запланированных или желаемых целей.

Чаще всего объектом текущего контроля выступают подчиненные работники, а сам контроль является прерогативой их непосредственного руководителя.

Текущий контроль осуществляется в двух направлениях:

1.стратегический 

2. оперативный

Таким образом, текущий контроль оценивает реализацию внутренних и внешних возможностей организации.

Итоговый контроль связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением новых.

Он  предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон.

Таким образом, заключительный контроль, обычно  связан с оценкой выполнения организацией своих решений и результатов практических действий. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов

Процедура проведения контроля включает три этапа:

Первый этап - выработка стандартов и критериев,

Второй этап - сопоставление с ними реальных результатов,

Третий этап процесса контроля заключается в получении информации о состоянии и результатах функционирования его объекта,

В постоянно меняющихся условиях современного рынка перед производителями появилась острая необходимость быстро перестраивать свою производственно-хозяйственную и коммерческую деятельность, трансформируя соответствующим образом и подходы к управлению предприятием. Наибольшим преимуществом в выживании на таком рынке обладают организации с гибким, надежным, адаптивным управлением. Требования к оперативности и надежности управления, и прежде всего к учету, контролю, а также глубине анализа ситуации, оказались настолько высоки, что возросла потребность в создании единого информационного обеспечения функций управления и их интеграции в единую систему. Данное направление в теории и практике внутрифирменного управления получило название контроллинг.

Контроллинг (от англ. control — руководство, регулирование, управление, контроль) — это комплексная систематическая оценка всех сторон деятельности организации (предприятия, фирмы, объдинения), ее подразделений, руководителей и сотрудников с точки зрения качественного достижения намеченных целей, обеспечивающая способность к раннему определению новых возможностей организации, своевременному реагированию на изменения рынка, выявлению возможных рисков и отклонений в ходе проводимых работ и принятию безотлагательных и энергичных предупредительных мер в любой из сфер деятельности. По сути контроллинг — это особая система, объединяющая управленческий учет, планирование, разработку бюджетов, а также анализ и контроль отклонений фактических результатов деятельности от плановых и обеспечивающаяся поддержку принятия оптимальных управленческих решений.

Контроллинг порожден практикой современного менеджмента. Он стал ответом на происходящие изменения внешних и внутренних условий функционирования предприятий и организаций. Эволюция традиционных функций менеджмент в направлении контроллинга отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению.

Тема Процесс принятия управленческих решений в организации.

Обычно в процессе какой – либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкиваются с необходимостью выбора одного из нескольких вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы. Решение – это часть повседневной жизни. А теперь обратимся к различным определениям управленческого решения. Виханский О.С. и Наумов А.Н. отмечают, что принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют:- проблема; цели; альтернативы; решения – как выбор альтернативы.

Причем Мескон М. и др. подчеркивают, что “ решение – это выбор альтернативы” Герчикова И.Н. отмечает “управленческое решение– это результат конкретной управленческой деятельности менеджера

Принятие решений, как и рассмотренные ниже коммуникации, является важной частью любой управленческой деятельности. Если коммуникации своего рода "стержень", пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это "центр", вокруг которого вращается жизнь организации.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации.

Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы:

• проблемы;

• цели;

• альтернативы;

• решения – как выбор альтернативы.

Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных   уровней   и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками. К примеру, программированные и непрограммируемые решения.

Программируемые решения направлены на решение сильно структурированных, как правило, стандартных проблем. Они являются результатом реализации определенных шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и исходя из прежнего опыта используется апробированный алгоритм принятия решений. К программируемым решениям могут быть отнесены определенные типы рутинных решений. Если при принятии программируемых решений используются математические методы, то их также можно отнести к формализованным решениям.

Непрограммируемые решения принимаются в ситуациях, которые в определенной мере являются новыми, слабо структуризированными, предполагают учет неизвестных факторов. Для таких решений практически невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов по принятию решения. Такие решения могут содержать достаточно много вариантов решении. Они плохо поддаются форматизации. К числу таких решений относятся творческие, уникальные решения

Принятие решения может выполняться как формализованным, так и неформализованным путем. В первом случае речь идет о решениях в высокой мере структурированных задач на основе достаточно четких алгоритмов, когда при обосновании рассматриваемых решений используются формальные средства — математические методы и вычислительная техника (как минимум, простые арифметические расчеты, например составление графика выхода на работу медицинских сестер, исходя из задачи обеспечения необходимого соотношения между ними и числом больных). Во втором случае решения выбираются преимущественно на основе мышления ЛПР и специалистов, т. е. неформальным образом. Частично формализуемые решения в большей мере отражают реальную практику принятия управленческих решений. Например, для обработки данных эвристического происхождения используются математические методы.

Рутинные решения практически не предполагают использования творческого потенциала руководителя, применения специальных методов обоснования решений. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, при обосновании которых руководствуются четкими законами и правилами, критериями, характеризующими соответствие кандидатов определенным требованиям (имеется в виду объективный подход к принятию данных решений).

Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. ЛПР (лицо принимающее решение) при принятии решения не использует определенные методы, не проводит сознательную оценку вариантов решений. Интуитивное решение основывается на так называемом шестом чувстве или озарении.

Когда ЛПР принимает решение на основе прошлого опыта, проектирования прошлых решений на ситуацию принятия решения в данный момент, использует метод аналогии, прецедента, использует здравый смысл, то такие решения называются решениями, основанными на суждениях. Логика таких решений неочевидна. Чрезмерная ориентация ЛПР на прежний опыт, порой, приводит к принятию традиционных решений, к исключению из рассмотрения новых альтернатив.

Рациональные решения принимаются исходя из строгой логики процесса поиска решения, основываются на использовании научных методов. Классификация видов решений по перечисленным признакам приводит к различным комбинациям видов решений. Например, некоторое конкретное решение может быть классифицировано как решение в условиях неопределенности, стратегическое, плановое, групповое и многоцелевое. Возможны и другие комбинации. Вид решения определяет выбор рациональной технологии его принятия.

В литературе, посвященной проблемам менеджмента, сложились два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой. В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду тот факт, обстоятельство, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров, т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления. Преимуществом данного подхода является то, что требуется не так много времени для принятия решения, как в групповом подходе. Недостатком является субъективизм. При групповом подходе к принятию решений менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение служащим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого решения.

Принятие решений — это функция руководителя любого уровня, в его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций, возможно, специалисты консультационных организаций свою управленческую деятельность руководителей реализует через решения, поэтому они являются его основной «продукцией».

Можно понятие «принятие решения» трактовать в узком и широком смысле. В узком смысле — это заключительный акт деятельности по выявлению, анализу различных вариантов решения, направленный на выбор и утверждение лучшего варианта решения. В данном случае решение рассматривается как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым ЛПР с помощью определенных правил. В этой связи, например, говорят: «Руководитель принял решение». В узком плане решение можно также трактовать как результат выбора тогда, оно представляет собой предприсание к действию (план работы, вариант проекта и др.).

В широком смысле принятие решения —  это процесс, протекающий во времени осуществляемый в несколько этапов. Другими словами, это совокупность всех этапов и стадий по подготовке (выработке) решения, включая заключительный этап непосредственного принятия решения.

Классическая технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех основных стадий: подготовки, принятия и реализации решения. Каждый из перечисленных этапов состоит из ряда целевых операций. На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и направлений действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопрос о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации и собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант. Процесс может быть разбит на шесть этапов:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Процесс принятия и реализации управленческих решений характеризуется свойствами непрерывности, альтернативности, социальной значимости, оперативности, результативности. Для удобства планирования и оценки общий процесс принятия и реализации решений выглядит следующим образом: выявление управленческой проблемы — замысел (идея, концепция) решения — сбор информации — анализ и диагноз ситуации — прогноз — постановка задач — разработка альтернативных вариантов решения — оценка альтернатив — выбор оптимального варианта решения — экономическое обоснование выбранного решения — реализация решения — контрол выполнения решения (выявление отклонений) — оценка последствий реализации (предполагает обратную связь) — корректировк решения (при необходимости). Каждое управленческое решение предполагает конкретный результат, поэтому целью, управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов воздействия, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных обстоятельствах.