Лекция по "Стратегическому менеджменту"

Наиболее распространено деление факторов на внутренние и внешние. Так как стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена внутренняя деятельность компании.

Среди внешних факторов можно выделить:

1. Нормативно-правовую базу
2. Привлекательность отрасли и условия конкуренции
3. Специфические рыночные возможности и опасности

Среди внутренних факторов выделяют:

1. Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности
2. Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров
3. Влияние ценностей и культуры компании на выбор стратегии

 

 Подходы  к выполнению задачи по разработке  стратегии

 

В зависимости от различных  факторов: размеров, формы организации, стиля управления – на каждом предприятии стратегии разрабатываются по-разному.

Например, в небольших  компаниях, управляемых авторитарным руководителем, выработка стратегии  проходит неформально. Часто стратегия  существует не в письменном виде, а  только в уме предпринимателя и устных договоренностях с главными подчиненными.

Крупные фирмы склонны  вырабатывать свои планы посредством  ежегодного планирования стратегии (дополненного описанием необходимых процедур, форм и временных факторов), что  предполагает широкое административное участие, многочисленные исследования и встречи для обсуждения предлагаемых решений.

Чем крупнее предприятие  и разнообразнее его продукция, тем больше управляющие предпочитают иметь годовой структурированный  план, прошедший административную проверку и официальное одобрение на всех уровнях.

Ученые выделяют четыре основных подхода выработки стратегии:

1. Главный стратегический подход;
2. Подход «делегирование полномочий»;
3. Совместный подход;
4. Инициативный подход.

1. Главный  стратегический подход. Особенностью данного подхода является то, что руководитель лично выступает как главный стратег и главный предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии, которые были изучены, и на детали стратегии.

Но управляющий не делает всю работу самостоятельно, он становится только главным архитектором стратегии и активно привлекает к ее построению менеджеров низшего  звена, определяя и контролируя  процесс формирования главных ее составляющих. Управляющий действует как руководитель разработки стратегии и в избранной стратегии есть его большой личный вклад.

2. Подход «делегирование  полномочий». В этом случае руководитель передает полномочия по выработке стратегии подчиненным. Это могут быть специалисты по стратегическому планированию или специально созданная комиссия.

Управляющий наблюдает  со стороны, с помощью отчетов  и переговоров находится в  курсе дел, предлагает, если необходимо. Руководство реагирует на проблемы и рекомендации и только после  того, как стратегический план был официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его. Но управляющий редко делает много рекомендаций и может не усматривать необходимости лично подталкивать процесс.

Преимущество данного  стиля выработки стратегии состоит в том, что он позволяет управляющему выбирать из большого числа стратегических идей, и дает возможность широкого участия и вклада со стороны управляющих всех уровней и из различных регионов.

Слабым местом здесь  является то, что в конечном итоге  управляющий может быть настолько отдален от формального процесса выработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратегическое руководство, а подчиненные могут прийти к выводу, что стратегическое планирование недостаточно важно, чтобы претендовать на личное внимание и время управляющего, что свидетельствует о слабом руководстве в вопросах выработки направления развития.

Часто разрабатываются  стратегии, рассчитанные на короткий срок и быстрое исполнение. Эти стратегии  имеют дело с сегодняшними проблемами, а не с выбором положения предприятия, позволяющего использовать завтрашние возможности.

3. Совместный (коллаборационистский) подход. Это промежуточный вариант между предыдущими двумя подходами, при котором управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии, которую будут поддерживать основные участники, чтобы успешно претворить ее в жизнь. Самой сильной стороной этого способа выработки стратегии является то, что те, кому поручено ее разрабатывать, должны также и выполнять ее. Участие в выработке стратегии, которую подчиненные управляющие соответственно должны претворять в жизнь, усиливает их приверженность успешной выработке этой стратегии. Когда подчиненные вносят свою лепту в выработку генеральной стратегии, они также являются ответственными за то, чтобы она работала. Отговорка вроде «Я Вам говорил, что это плохо» при этом подходе не спасет.

4. Инициативный  подход. При этом подходе управляющий лично не заинтересован ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу «генераторов идей» для выработки согласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает подчиненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх. Старшие менеджеры выступают судьями, оценивающими стратегические предложения, которые ложатся на их столы.  

Этот подход показывает себя наилучшим образом в крупных, диверсифицированных корпорациях, где исполнительный директор не может  лично направлять разработку стратегии  в каждом подразделении. Руководители, работающие в главном офисе, зависят от честолюбивых и талантливых работников на уровне подразделений, которые могут видеть стратегические возможности, незаметные для руководства. Руководство корпорации может сформулировать главные стратегические направления как директивы для организации в целом. Но ключом к выработке стратегии является стимулирование и вознаграждение новых стратегических инициатив, задуманных инициативными сотрудниками, которые верят в удачу и очень хотят благословения, чтобы добиваться ее. При этом подходе вся стратегия сформирована из суммы инициатив, которые должны быть одобрены и защищены.

 

Из четырех основных подходов, которые   могут использовать управляющие для   выработки  стратегии, по существу ни один не выступает как лучший. У каждого есть свои сильные и слабые стороны.

 

 Теоретические  основы анализа внешней среды

 

Ни одна организация  не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешней среды. Организация как открытая система  может выжить только во взаимосвязи с внешней средой.

Внешняя среда – это  факторы, находящиеся за рамками  организации и способствующие функционированию, выживанию и росту организации  при их умелом использовании.

 

Разработка стратегии  логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут оказать влияние на его стратегию.

Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа.

SWOT-анализ – это  аббревиатура английских понятий  (strengths – сила, weaknesses – слабость, opportunities – возможности and threats –  угрозы). Он представляет собой  анализ сильных и слабых сторон  фирмы, оценку ее возможностей  и потенциальных угроз. 

Основное назначение анализа внешней среды — выявить и эффективно использовать при разработке стратегии возможности и угрозы, которые существуют в настоящее время и которые могут возникнуть для предприятия в будущем.

Возможности – это  положительные тенденции и явления внешней среды, которые можно использовать для повышения эффективности деятельности организации.

Например, снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, снижение процентной ставки, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение таможенных барьеров и т. д.

Угрозы – это отрицательные  тенденции и явления внешней  среды, которые могут ослабить его  конкурентную позицию или, при отсутствии соответствующей реакции, привести к полному разрушению бизнеса.

К угрозам можно отнести, например, снижение покупательной способности населения, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.

Конечным результатом  внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии, ориентированной на использование возможностей и защиту от угроз внешней среды.

Внешняя среда (окружение  бизнеса) состоит из двух частей (рис. 1):

• макросреда;
• микросреда.

Макросреда – это  отдаленное окружение, которое оказывает на организацию косвенное воздействие.

К ней относится, например, состояние экономики, научно-технический  прогресс, социально-культурные и политические изменения, природные явления, групповые  интересы и события в других странах, затрагивающие организацию.

Микросреда – это  отраслевое или ближнее окружение  организации, которое оказывает  прямое (непосредственное) влияние  или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности организации.

К ней относятся все  контактные аудитории, например, поставщики, потребители, конкуренты, посредники, акционеры, кредиторы, профсоюзы и государственные учреждения.

 

Ученые выделяют четыре основных типа внешней среды:

1. Изменяющаяся среда,  которая характеризуется быстрыми  переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т.д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.

2. Враждебное окружение,  создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и  рынки сбыта. Такая среда присуща,  например, автомобильной промышленности  США, стран Западной Европы  и Японии.

3. Разнообразное окружение  свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма «Макдональдс», работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.

4. Технически сложная  среда. В такой среде развивается  электроника, вычислительная техника,  телекоммуникации, которые требуют  сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

 

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы:

• «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях;  
• расширение сфер деятельности, или диверсификация производства капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;  
• совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;  
• стратегическое управление.

 

 Анализ  макросреды (PEST-анализ)

 

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной  деятельности предприятия, но могут  влиять на его долгосрочные решения.

Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя  на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется  рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы)).

Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (табл. 1) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Хотя, безусловно, на деятельность предприятия  могут оказывать влияние и  другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.

 

Таблица 1

Политико-правовые факторы: правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство в этой сфере; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды;   регулирование занятости населения;   внешнеэкономическое законодательство;   позиция государства по отношению к иностранному капиталу;   профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.)	Экономические факторы:   тенденции валового национального продукта; стадия делового цикла;   процентная ставка и курс национальной валюты;   количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль над ценами и заработной платой;   цены на энергоресурсы; инвестиционная политика
Социокультурные факторы: демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; менталитет; социальная мобильность населения; активность потребителей	Технологические факторы: затраты на НИОКР; из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей)