Лидерство в менеджменте

         Для того чтобы индивид  мог подняться в группе с индивидуального  на актуально-лидерский уровень, ему  необходимо успешно реализоваться  на уровне внутригруппового взаимодействия. Члены группы, успешно проявившие в процессе внутригруппового взаимодействия личностные, организационно-управленческие и социально-психологические качества, признаются группой в качестве лидеров  и наделяются перцептивно-лидерскими качествами. 
 

Тактика работы с подчиненными

         Управленческое воздействие  на подчиненных может быть двух видов. Пассивное не оказывает прямого  влияния на работников, а регулирует их поведение косвенно (например, руководитель устанавливает те или иные правила  выполнения работы). Активное воздействие  с помощью различных мер (экономических, административных, организационных, моральных  и пр.) мотивирует позитивное поведение; предупреждает или ограничивает негативное. Воздействие будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне.

         Рассмотрим для  примера некоторые формы управленческого  воздействия, такие как убеждение, внушение, критика и пр.

         Убеждение должно доказать истинность того или иного положения, моральность или аморальность чьих-то поступков. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие изменению взглядов и поведения. Поэтому убеждение  не должно ограничиваться лишь рациональной сферой, но и быть эмоциональным. Это  — процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при  активной роли первого, происходящий в  форме явной или скрытой дискуссии.

Условиями эффективного убеждения считаются:

• соответствие его содержания и формы уровню развития личности;
• всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств;
• учет индивидуальных особенностей убеждаемых;
• использование как общих принципов, так и конкретных фактов;
• опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения;
• эмоциональность.

         Другим методом  социально-психологического воздействия  на подчиненных является внушение, которое рассчитано на некритическое  восприятие слов, выраженных в них  мыслей и волевых импульсов. Внушение может быть произвольным и непроизвольным, прямым или косвенным. Оно отличается от убеждения категоричным характером, давлением воли и авторитета. При  этом внушаемый не взвешивает и не оценивает информацию, а автоматически  реагирует, изменяя поведение.

         Степень внушаемости  зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния  психики в данный момент, авторитета внушающего, знания им внушаемого, ситуации. Наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное состояние.

         Внушение основывается на том обстоятельстве, что логика не играет главной роли в поведении  людей и большинство поступков  продиктованы интуицией или эмоциями. Особенно нелогичны творческие процессы, в которых логика появляется лишь на последних этапах. В человеке рациональность многократно меньше эмоциональности, поэтому на последнюю  нужно обращать внимание прежде всего.

         Специфическими моральными методами воздействия руководителя на подчиненных являются похвала  и критика. Похвала должна следовать  за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно  конкретными и способствующими  достижению целей организации.

         К ней предъявляются  такие требования как дозированность , последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала — демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

         Чем больше позитивного  будет отмечать руководитель в работе сотрудников, тем больше вероятность  того, что они будут вникать  в трудности организации или  подразделения и помогать с ними справиться. Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также  бывает необходима.

         Критика, то есть отрицательная  оценка недостатков и упущений в  работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты.

         К правилам ее осуществления  относится: конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента; внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности придти на помощь.

         Любая критика, за исключением  явного сведения счетов, должна восприниматься как форма помощи со стороны в  деле устранения недостатков, поэтому  критикуемые не могут обижаться  на нее.

         Их задача состоит  в том, чтобы, внимательно выслушав и признав имеющиеся недочеты, постараться извлечь из нее пользу и исправить имеющиеся ошибки. Не следует сердиться, обвинять критикующих  в нечестности, усложнять отношения; наоборот, нужно искренне их поблагодарить, при необходимости попросить  более подробно остановиться на недостатках  и поделиться своими взглядами на пути к их устранению. 
 

         В то же время, наряду с конструктивной критикой может  иметь место псевдокритика, которую  руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует  со стороны других. Выделяют следующие  разновидности псевдокритики:

• Критика для сведение личных счетов. Является самой тенденциозной и необъективной ее разновидностью и применяется как завуалированный способ опорочить неугодных лиц путем поиска у них недостатков и их гиперболизации.
• Критика как средство сохранения или улучшения своего положения. Обычно она не связана с личной неприязнью, а лишь с желанием выделиться, но от этого не становится менее безнравственной и недопустимой.
• Критика как стиль работы, обусловленная характером критикующего или отголоском авторитарного стиля управления.
• Формальная «протокольная», ни к чему не обязывающая и используемая в основном на собраниях и совещаниях.
• Показная критика. Создает в воспитательных целях иллюзию принципиальности и нетерпимости к недостаткам. Обычно применяется в присутствии вышестоящего руководителя в качестве хорошей ширмы для подстраховка на будущее.
• Организованная, дозволенная критика, как правило, инспирируемая высшим руководством в свой адрес с целью укрепления своих позиций и создания образа демократа.
• Критика-упреждение применяется в основном в спорах с целью «выбить из рук соперника оружие».

Теории  мотивации

            Существует  ряд концепций того, как с помощью  удовлетворения потребностей можно  влиять на деловую активность  людей. Их знание необходимо  менеджеру, для лучшего понимания  того, что движет подчиненными  и использования в подходящих  случаях на практике.

         Патерналистская концепция  мотивации предполагает, что люди готовы выполнить свою работу в зависимости  от степени удовлетворенности ею и вознаграждением, величина которого зависит не столько от результатов, сколько от хорошего поведения и  членства в организации. Это делает привлекательной работу в ней, снижает  текучесть кадров, однако не оказывает  прямого воздействия на производительность, поэтому, в конечном счете не дает большого эффекта.

         Первым представителем содержательного подхода к мотивации, основанного на стремлении людей  к удовлетворению своих потребностей, стал Ф. Тейлор, выступивший с его  классическим вариантом. Он предположил, что людьми движет желание удовлетворять  возрастающие потребности, для чего нужно зарабатывать деньги.

         Исходя из этого, он разработал научно обоснованную систему  норм расходования времени на каждый вид работ или выполнение тех  или иных операций — так называемых квот, ориентированных на наиболее сильных, а главное сноровистых  работников.

         При достижении более  высокой производительности, чем  та, которая требовалась в соответствии с квотой, работники оплачивались по повышенному тарифу и получали премии, что и давало им возможность  более полно удовлетворять свои потребности. В то же время, невыполнение задание влекло за собой увольнение или оплату по пониженным расценкам, что заставляло большинство людей работать на пределе своих возможностей. 

         Другим вариантом  содержательного подхода к мотивации  стала концепция иерархии потребностей известного американского социолога  А. Маслоу, сформулированная им в 1940 г. и уточненная впоследствии психологом Г. Мурреем.

         В соответствии с  ней люди постоянно испытывают различные  потребности, которые можно объединить в группы, находящихся в иерархическом  отношении друг к другу. Маслоу выделил  пять таких групп и расположил их в виде структуры, графически изображаемой как пирамида. Модель Маслоу имеет  такую форму, поскольку, чем более  высокое место занимают потребности  в иерархии, тем для меньшего числа  людей они становятся реальными  мотиваторами поведения.

         Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают  людей к активным действиям, а  удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные  потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию  пирамиды, требуют первостепенного  удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности  следующего уровня, удовлетворить которые  можно гораздо более разнообразными способами.

         Потребность становится стимулом, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня, и тогда  возможность его повышения значительно  увеличивает эффективность труда; в то же время удовлетворенная  потребность такую функцию утрачивает. При этом нужно иметь в виду, что, хотя в каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется  не только ею, но и многими другими, которые порой трудно идентифицировать. 

         К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические (в пище, жилье, отдыхе и пр.), удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание. Для этого необходим  минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

         Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые  с помощью заработной платы, превышающей  минимальный уровень, которая уже  позволяет приобретать страховой  полис, делать взносы в пенсионный фонд, и работать в солидной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

         Без удовлетворения потребностей первого и второго  уровня, которые можно считать  первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность  практически ни одного человека.

         На третьем уровне Маслоу поместил социальные потребности  в поддержке со стороны окружающих, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

         Четвертый уровень  образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения знаний, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград .

         Наконец, на пятую  ступень иерархии Маслоу поставил потребности  в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких  потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним задач.

         Поскольку с развитием  личности расширяются ее возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.