Малый бизнес и роль менеджмента в его развитии

Органы власти местного самоуправления осуществляют управление исходя из закона "О местном самоуправлении".

Система связи означает, что все органы управления выполняют свои функции на основе тесной взаимосвязи между собой. Потеря связи означает потерю управления. Связи могут иметь различную форму: линейные (вертикальные), функциональные (горизонтальные), системные, региональные и др.

Принцип ориентированности означает, что каждое предприятие должно ориентироваться во внешних инфраструктурах и уметь приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды.

Дифференциация работы означает, что на предприятии должно быть четкое разграничение работ: кто за что отвечает, кто имеет право контроля, обжалования и т.д. Все это значительно повышает самостоятельность работников в вопросах управления.

Принцип доступности  означает, что в условиях рыночных отношений, конкуренции свободный  доступ должен быть осуществлен только в отношении той информации, которая не является секретной. Контроль над операциями должен осуществляться на всех стадиях выполняемой работы с использованием или без использования технических средств контроля.

Планирование — это  одна из начальных стадий процесса управления. Это выбор цели, направления в развитии. Любая фирма должна тщательно и хорошо спланировать свою деятельность, так как от этого зависит выживаемость и прибыльность фирмы.

При формировании конкретных структур управления предприятия необходимо учитывать следующее:

• стратификацию, т.е. сколько уровней управления целесообразно применять. В малом бизнесе достаточно использовать довольно простую структуру с одним или, как правило, двумя уровнями подчинения;
• формализацию, т.е. стиль руководства в организации и характер отношений между людьми в процессе деятельности. Если эти отношения регламентируются большим числом правил и инструкций, организация рассматривается как формальная;
• централизацию и децентрализацию, т.е. иерархию принятия и доведения решений, перечень вопросов, которые должно решать высшее руководство;
• сложность организационной структуры. Она зависит от видов, количества и взаимодействия различных отделов на предприятии, числа руководящих работников, сотрудников и т.д.
• Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.
4.   Типы организационных структур предпринимательских фирм.

С точки зрения полномочий, прав, обязанностей и ответственности, предприятия в малом бизнесе классифицируются по следующим организационным типам структур управления: линейной; линейно-функциональной; проектной и матричной; венчурной и инновационной внутрифирменной. Линейная организация управления строится на распределении прямых должностных обязанностей таким образом, чтобы каждый работник был максимально нацелен на выполнение стоящих перед фирмой задач. Линейная структура предполагает осуществление прямых воздействий на подчиненных и концентрацию у предпринимателя-руководителя всех функций управления. Все полномочия являются прямыми (линейными). Они идут от высшего звена управления к низшему. Рис 3 (см. приложение).

Преимущества линейной структуры управления:

• строго соблюдается принцип единоначалия и персональной ответственности руководителя-предпринимателя за результаты работы своих подчиненных;
• работники не могут получать от своего руководителя противоречивых и не увязанных между собой указаний. Предприниматель один несет всю ответственность за свои действия; оперативность принятия решений; простота в понимании и использовании информации; возможность поддержать необходимую дисциплину, надежность и экономичности правления.

Недостатки линейной структуры:

• негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту предприятия;
• метод управления может быть бюрократическим, диктаторским;
• предприниматель должен обязательно быть профессионалом в своем деле и разбираться во всех вопросах, что часто весьма затруднительно из-за их большого числа и различного характера.
• Практически линейная структура применяется в единоличном владении и на малых предприятиях с небольшим количеством работников.

 Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает в себе элементы и линейного, и функционального управления, т.е. линейное управление, подкрепляется специальными вспомогательными службами. Рис.3а (см. приложение).

Недостатки данных структур: разногласия между линейными  и функциональными работниками; предпринимателю труднее координировать деятельность функциональных работников. Практически данные структуры управления используется в малом бизнесе, когда предприниматель расширяется и наращивает объем производства (реализации) продукции.

Проектная и матричная  структуры управления. Проектная структура применяется при разработке и руководстве специальным проектом. Она называется также программно-целевой. Разновидностью и развитием этой структуры является матричная, или клеточная, организационная структура.

Проектная структура - это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения (см. приложение рис.4 б). Ее членами являются высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления определенного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: одна часть специалистов уходит на свои прежние места, другая часть переходит в новую проектную команду. Особенность этой структуры заключается в том, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям - руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие предпринимательские фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов, т.е. на инновациях.

Матричная структура является развитием проектных структур. Она представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "General Electric", "Shell Oil" и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток.

На рис.5 (см. приложение) дан пример простой матричной структуры. В предпринимательской фирме одновременно осуществляются создание и выпуск четырех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все четыре группы служащих выполняют полную цепочку функций, от создания продукта до производства и продаж.

Преимущества матричной структуры: дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации: ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела: как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.

Недостатки матричной  структуры: сложность структуры, способность  породить конфликтные различные  ситуации из-за нечеткого определения полномочий руководителей. 

Венчурная и инновационная структуры. Современными модификациями проектных (программно-цёлевых) организационных структур являются венчурная и инновационная. Оба эти названия в определенной степени являются синонимами. Английское слово "venture" означает рискованное дело. Как правило, рискованное дело в бизнесе связано с разработками инноваций, т.е. принципиально новых технологий, товаров или услуг.

5. Управление маркетингом.

В настоящее время  можно говорить о новом качестве рыночной стратегии фирмы, что связано с развитием принципиально новой информационной базы общества на основе его полной компьютеризации. Возможность получения и исследования деловой информации ставит хозяйствующих субъектов в относительно равное положение, что влечет за собой зарождение нового типа рыночного поведения. Располагая данными о рыночной конъюнктуре, предприниматель чувствует себя более "спокойно", поскольку способен оценить ситуацию и разработать собственную стратегию.

При разработке плана по маркетингу необходимо располагать обширной и надежной информацией о ситуации на рынке. Самым лучшим источником, информации является, пожалуй, покупатель. Чтобы выжить в конкурентной борьбе, необходимо понимать проблемы покупателя и тогда возможно предложить ему решение, выдерживающее проверку временем.

Поэтому управление маркетингом предполагает проведение "оперативных советов", "совместных исследований рынка", "отраслевых конференций".

"Отраслевые конференции"  представляют собой встречи сотен  покупателей, которых знакомят с новейшими достижениями. Потребители делятся друг с другом своими впечатлениями.

Элементами хорошо увязанного плана маркетинга является следующие:

• четкая задача организации;
• долгосрочные конкурентные преимущества;
• стабильность во времени;
• четко определенный целевой рынок;
• координация структуры маркетинга;
• сопоставимые долго-, средне- и краткосрочные части плана;
• координация между хозяйственными стратегическими подразделениями.

Функции управления по вопросам маркетинга включают:

• анализ желаемого положения предприятия на рынке с товарами, выпускаемыми в настоящий момент;
• исследования желаемого положения текущей продукции на новых потенциальных рынках;
• оценки выпуска продукции в зависимости от того, в какой степени необходимо выводить определенные изделия из производственной программы;
• планирование производства новых видов товаров, предназначенных для введения на новые рынки;
• прогноз возможных изменений сбытовой и прочих организаций, если возникает необходимость достижения вышеназванных целей.

Выделяются два направления организационного развития отделов в соответствии с потребностью в четко разграниченной и интегрированной стратегии маркетинга. В соответствии с первой создается организационная структура отдела маркетинга всеохватывающего типа с более четкими разграничениями и определением функций подотделов.

В подотделах занимаются различными видами деятельности по маркетингу. Подразделение по сбыту, единственное, напрямую связанное с организационной  иерархией. Остальные осуществляют функции собственно аппарата управления.

Тип организационной  структуры в соответствии со второй интегрированной стратегии маркетинга предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании. Подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение. Другие подразделения, выполняющие аппаратные функции, могут, по мере роста отдела, вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной.

6. Стратегический менеджмент.

Стратегический менеджмент – ключевая концепция современной  практики управления. С теоретической  точки зрения, это понятие всегда связывают с крупными предприятиями  и их отношениями в рыночной среде.

Стратегический менеджмент охватывает целый ряд вопросов, касающихся управлением фирмой на стратегическом уровне. В некоторых источниках понятие  стратегии характеризуется как “детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, что бы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей”.⁵

Знание того, куда движется бизнес, вместе с возможностями, которые можно получить на этом пути, делает стратегический менеджмент одинаково важным и для малых предприятий, и для больших.

Несмотря на важность и растущее понимание значения малого бизнеса, его вклада в экономику, развитие рынка труда, инновации, десятки  тысяч малых предприятий уходят из бизнеса. Причины неудач варьируются  от не отвечающего требованиям бухгалтерского учета до неспособности управлять ростом и изменениями. В основе же лежит проблема недостатка навыка стратегического управления: как на этапе выработки стратегии, так и на этапе разработки системы оценки деятельности.

Менеджеры в сфере  малого бизнеса называют четыре основных причины того, почему они пренебрегают практикой стратегического менеджмента:

1. Недостаток времени.  Ежедневное управление проблемами  и решениями занимают время,  необходимое для долгосрочного  планирования.