Материальное и моральное поощрение работников

Размещено на http://www.allbest.ru/

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

"Материальное и моральное поощрение работников"

мотивация сотрудник моральный поощрение

 

 

 

Введение

 

Масштаб и сложность деятельности общественных организаций увеличиваются гораздо быстрее, чем становятся доступными финансовые ресурсы. Эта тенденция будет усложняться в связи с необходимостью переходить на внутренние источники финансирования. Даже в самых успешных в финансовом плане организациях нагрузка на человеческие ресурсы сегодня значительно растет, что приводит к разнообразным негативным последствиям, включая рост стрессовых состояний и заболеваемости сотрудников.

Тема моей курсовой работы «Материальное и моральное поощрение работников». В данной работе я рассмотрю, как происходит формирование кадрового потенциала в компаниях, систему регулирования трудовых отношений, совершенствование систем мотивации работников, конкурентоспособного уровня оплаты труда.

 

 

 

Человеческие ресурсы в общественных объединениях

 

Источники человеческих ресурсов, которые сейчас используют общественные объединения, достаточно ограничены. В основном организации ориентированы на работу с узким кругом знакомых, что позволяет сохранить общность ценностных ориентиров. Но для многих эти возможности уже исчерпаны, а новые не созданы. Требования к профессионализму и компетентности сотрудников растут в связи с переходом от государственные организации или деятельности, основанной на энтузиазме к финансированию проектов с оценкой их эффективности. Это затрудняет привлечение добровольных помощников и новых, пока недостаточно квалифицированных сотрудников. Профессионалы третьего сектора почти все являются лидерами организаций и сверхзагружены собственными проектами; движение кадров внутри сектора практически отсутствует. К возможности привлечения специалистов "со стороны" почти все относятся скептически: такие специалисты редко разделяют ценности и этические принципы, которыми в своей деятельности руководствуется общественное объединение. Кроме того, некоммерческие организации не могут обеспечить конкурентоспособную оплату труда "узкопрофильных" специалистов, услуги которых необходимы для успешной реализации проектов.

Эта противоречивая ситуация выражается в способах работы с кадрами: критерии, на которые ориентируются при приеме на работу, не соответствуют критериям, которые служат основой для увольнения сотрудников. При приеме приоритет отдается профессиональным качествам; причиной увольнения чаще всего служит нелояльность к организации и ее программам. В то же время существует феномен "недоиспользования" человеческих ресурсов. Прежде всего, это касается добровольцев. Зачастую отдельная организация не может предоставить им достаточный фронт работ, и люди, искренне желавшие помочь какому-то благородному делу, чувствуют себя невостребованными, ненужными и уходят из благотворительного сектора.

Конфликтные ситуации в области человеческих отношений часто связаны с переходом на новую стадию развития организации. Многие организации созданы на основе неформальных кружков, групп взаимопомощи. Это социальная инициатива, которая держится дружескими, личными связями. Переход к оплачиваемой работе связан с требованием профессионализма и эффективности. Если при этом собственно рабочие отношения не выделены из массы других (личных, клубных), то возникает масса недоразумений. С одной стороны, многие управленческие решения воспринимаются как покушение на устои существования организации. Резко снижается мотивация участия в деятельности организации. С другой стороны, многие идеи и открытия сотрудников теряют конструктивную форму подачи, низводятся на уровень выяснения личных взаимоотношений - обид.

 

Проблемы управления человеческими ресурсами

 

Человеческие ресурсы и их развитие в большинстве организаций не рассматриваются как предмет работы, которая требует специальных знаний, навыков и компетентности. Одна из причин этого - смутное и запутанное понятие о “лидерстве”. Для многих организаций работа с собственными человеческими ресурсами должна быть направлена на развитие лидерской функции в организации. Постановка же этой задачи задерживается по мотивам “внутренней политики”. Действительно, без различия, например, лидера - основателя организации и лидера - профессионального менеджера как разных позиций из одной и той же нужной системы управления, невозможно вывести вопрос о “внутренних лидерах” из клубка эмоционально окрашенных НЕ рабочих отношений. При этом именно в сфере развития человеческих ресурсов принципиально важно грамотное и эффективное управление. К распаду общественных объединений приводят не столько ошибки в управлении, сколько игнорирование управления человеческими ресурсами как такового. Например, если организация не имеет проектов в области повышения квалификации и переподготовки кадров, ее сотрудники и добровольные помощники теряют одну из самых сильных мотиваций работы - возможности самореализации и личностного роста. Ситуации, сложные для жизни организации, требуют столь же сложной специальной работы по развитию человеческих ресурсов на разных уровнях. Это требование, не выполняется. Например, при изменениях в деятельности рассматриваются только вопросы приема и увольнения сотрудников. Другие возможности (повышение адаптивности, подготовка сотрудников к переменам) остаются за гранью анализа. Следовательно, не применяются эффективные решения, например, введение в организации политики поощрения сотрудников, повышающих свою квалификацию.

 

Основные теоретические подходы к управлению человеческими ресурсами

 

Управление человеческими ресурсами определяется общей концепцией, видением человеческого ресурса как особой компоненты деятельности.

В организационной теории существуют две основные модели:

Модель 1

Если доминируют представления о человеке как о существе с ограниченными способностями, эгоистичном, стремящемся уклониться от ответственности, то управление основано на принципе упрощения деятельности для каждого отдельного работника, жесткой специализации, закреплением работника за конкретной функцией, тотальном контроле, разделении творческого и исполнительского труда. Логика управления здесь связана с ограничением деструктивной активности человека и поощрением активности в строго заданных и контролируемых формах.

Модель 2

Распространение представлений о человеке как о существе, наделенном стремлением к сотрудничеству и самореализации, творческими способностями, обладающем системой сложной мотивации приводит к необходимости обогащения всех видов труда элементами творчества, демократизации управления, переносу акцента с внешнего контроля на самоконтроль. Управление сводится к координации сознательной деятельности, а эффективность работы организации связывается с удовлетворенностью ее сотрудников своим делом. Логика управления здесь - это сведение к минимуму всех ограничений социальной и деловой активности человека, который сам обладает высокой степенью самоограничения. На практике применимость и эффективность использования этих моделей определена степенью сложности деятельности, качеством трудовых ресурсов (уровень образования и квалификации, самоорганизации, развитость трудовой этики), а также культурными различиями. Не существует универсальных эффективных форм работы с персоналом. При их выборе и модификации руководитель должен учитывать:

• тип и качество трудового ресурса, способность к самоорганизации и конструктивной активности, наличие трудовой этики;
• цели и задачи организации;
• специфику ситуации и внешней среды;
• стадии и направления культурного развития организации.

Специфика управления человеческими ресурсами

Проблема человеческих ресурсов - одна из новых для организаций третьего сектора. Традиционный подход к управлению человеческими ресурсами - это работа с кадрами. Основной приоритет здесь - “максимум эффекта из каждого рабочего места”. Он обусловлен главной целью - наиболее рациональным способом произвести продукт (внешний результат работы группы, которую можно назвать “группой эффективности”). За рациональное проектирование деятельности отвечают специалисты-управленцы. Отдельный работник оказывается “по ту сторону” проектирования и, стало быть, наедине со своим собственным эгоистическим интересом. Поэтому он нуждается в постоянном внешнем контроле, жесткой “привязке” к функциональному рабочему месту (должностные инструкции, квалификационные требования), ограничениях активности. Такой подход к управлению человеческими ресурсами возник не потому, что его авторы считали: человек в принципе не может обладать творческими способностями, интеллектом, желанием сделать работу как можно лучше. Рассматривалась позиция работника - эгоистическая, антиобщественная по своей функции, в отличие от позиции управленца, чья функция - добиться общего блага наиболее эффективным образом. В такой постановке работника делали таким, чтобы им НУЖНО было управлять.

Этот подход лег в основу революции в использовании трудовых ресурсов начала века, которую связывают, прежде всего, с именем Ф. Тейлора. Новые постановки в управлении человеческими ресурсами возникли внутри социальных движений первой половины века. Начало новым процессам положили антропософское, женское и экологическое движения, некоторые опыты в тред-юнионистских кругах и соседских организациях (по месту жительства). На фоне этих процессов возникли объединения такого типа, третий сектор. Помимо “групп эффективности” возникли “группы развития”, где использовались особые ресурсы, связанные с человеческим фактором: возможность самим ставить цели и задачи, самим обсуждать и выбирать форму работы, способы принятия решений, философию и политику организации. В центр внимания ставился вопрос об отношениях между членами группы, что привело к перенесу акцента с внешнего контроля на самоконтроль, а значит - к необходимости знать как можно больше о деятельности организации и иметь реальные способы влияния на принятие решений. Человек может быть в “рабочем состоянии” только тогда, когда он свободен, а свободным нельзя быть в одиночку: открытие человеком своей свободы возможно только в ситуации групповой деятельности. Этот момент осознания свободы и нужно уметь “растормозить”. Так возникает тема лидерства. Задача лидера - открывать доступ к человеческой мотивации. Лидер - тот, кто умеет понять человеческие ресурсы - этот разнообразнейший набор знаний, умений и опыта - как общие ресурсы группы. Лидер берет на себя всю полноту ответственности за обеспечение взаимных контактов. Концепция группового лидерства предполагает, что члены группы принимают функции лидера в той или иной области коллективной деятельности. Лидерские навыки, которые помогают в работе группы - сопереживание, умение внимательно слушать, “выуживая” в разговоре точки соприкосновения; умение поддерживать интерес и энтузиазм. Лидер помогает развить сознание своей силы в участниках группы, показывает, что общественность способна изменять существующие социальные институты. Функция лидера состоит в том, чтобы эффективно концентрировать и использовать силу, внутренне присущую группе, а не влиять “сверху” своим авторитетом. Возможности такого рода существенно зависят от культурного уровня членов организации. А насколько развит персонал данной организации? Однако, дело не только в “развитости” персонала, а в характере и типе наших организаций. Дело в том, чтобы мы типом наших организаций имели возможность “поднимать” людей и вовлекать их в новые социальные действия, раскрывать новые межличностные пласты жизни.

В этом смысл деятельности третьего сектора независимо от того, какие услуги оказывают разные организации. Наши “группы развития” остаются “группами эффективности”, потому что нужно эффективно эти услуги оказывать. Трудность именно в том, что нужно соединять оба подхода, что, имея свои проблемы, должны выходить во внешний мир, который построен по логике эффективности, а не по логике саморазвития. Наращивая свою конкурентоспособность и компетентность, необходимо постоянно отслеживать нетрадиционные моменты свой деятельности: для развития общества мы нужны только с этой своей особой миссией. Работа, которую проводят организации третьего сектора - это не традиционная помощь “сверху”, это во многом самопомощь, помощь себе тех групп, которые составляют общественные социальные ресурсы. Неправительственные организации помогают тем, кто не может испытать ощущения нужности и силы “обычным” путем. Общество в целом теряет, когда группы с неравными возможностями не включены в процессы развития, поэтому наши усилия направлены на то, чтобы сделать социального инвалида не-инвалидом в широком смысле этого слова. Такой сверхзадачи государство не ставит в принципе. На технологическом уровне это выражается, например, в том, что инвалидов-глухих приглашают работать на производство с повышенным уровнем шума. Третий сектор предлагает другой подход. С точки зрения интересов развития человеческих ресурсов гуманизированная экономика - это прямая и насущная потребность.

Во взаимодействии с государством мы должны способствовать тому, чтобы интересы групп, с которыми работают общественные организации, были лучше осознаны и выражены, чтобы складывалась позиция общественности. Это - работа по развитию общественных человеческих ресурсов.

 

Мотивация и вознаграждение

 

Человек - это вселенная со всеми нюансами социально-психологических особенностей, неожиданными реакциями на простые события, открытыми для всеобщего обозрения поведенческими аспектами, переживаний, страстей и холодного разума, упрятанного глубоко от посторонних взглядов. Мотивация поведения и поступков человека в любой организации, его стремление к сотрудничеству, творческий - в противовес конфликтному - способ взаимодействия напрямую связаны с внутренней вселенной личности. И от того, как мотивация одного человека "встроена" в групповую зависит эффективность деятельности организации. Мотивация - это присущие данному человеку свойства личности и его ценностные ориентации, которыми он руководствуется, совершая тот или иной поступок или действия. Рассматривая, тему мотивации и поощрения можно выделить следующие вопросы:

1. влияет ли поощрение на изменение мотивации сотрудника,

• определяет ли внутренняя мотивация человека тип поощрения, который заставляет его "выкладываться" на достижение общих целей?

Похвальные и почетные грамоты, значки и медали, благодарность перед строем пионерского или комсомольского отряда, путевка в лагерь отдыха, - так поощряли в социалистические времена за работу в общественном секторе. Также практиковались денежные премии, прибавка к зарплате, внеочередное (постановка в очередь на получение квартиры, приобретение дефицитных товаров). Такие виды поощрений пользовались определенным успехом среди новичков или молодых членов общественных организаций. Но часто ли это заставляло усиливать и улучшать свою деятельность? Приводило ли это к кардинальным позитивным сдвигам в работе? Нет. Такие поощрения не стимулировали СВОБОДУ, творческие проявления личности. В основном, вознаграждение поступало тогда, когда ты следовал "правильным" принципам.

Две группы организаций в большей степени, чем другие, выпадали из общей схемы партийно-бюрократического послушания в урон свободе. Для понимания процессов, влияющих, на психологический климат и эффективность деятельности малой группы узловыми понятиями являются ценностные ориентации членов группы, индивидуальная и коллективная мотивация, оценка и самооценка своего вклада (результата) и вознаграждение. Для более объективного анализа темы "МОТИВАЦИЯ и ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ" достаточно рассмотреть схему: