Материальное и моральное поощрение работников

ПОТРЕБНОСТИ --> МОТИВЫ----> ПРОЕКТ (УЧАСТОК РАБОТЫ)---> РЕЗУЛЬТАТ

Это путь, при котором за сравнительно короткий промежуток времени можно оценить соотношение между индивидуальной и коллективной мотивациями. Существует 2 вида мотивации - внешняя и внутренняя.

Источники внутренней мотивации это:

• интересы, стремления и потребности;
• социальные факторы, воздействующие на него и определяющие его выбор;
• соответствие предметного содержания участка его работы его потенциалу и интересам.

ВНЕШНЯЯ МОТИВАЦИЯ - это то, что ориентирует человека на ДОСТИЖЕНИЕ лучших результатов в своей области и на СПРАВЕДЛИВУЮ ОЦЕНКУ таких результатов (премии, моральное поощрение, материальное вознаграждение). Роль оценки результатов проекта в развитии человеческих ресурсов весьма серьезна. Различаются два вида оценок: внутренняя и внешняя. Суть процесса оценки состоит в том, чтобы определить сколь эффективно работала группа, установить вклад каждого участника, выявить слабые и сильные стороны работы, наметить ориентиры для будущего совершенствования.

Процесс оценки результата должен быть понятным для исполнителей, критерии оценивания должны быть недвусмысленными, интерпретируемыми и поддающимися восприятию членами группы. Обязательным условием является то, чтобы процесс оценивания был гласным и явным. Еще лучше, если при оценке результата учитываются мнения всех исполнителей работы. Часто важным оказывается выделение нескольких стадий в процессе оценивания. Очень важно, чтобы оценка в результате не свелась к разборке личностей или личных качеств исполнителей. Должен оцениваться ВКЛАД члена группы в результат.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - это важнейший компонент в деятельности организации, предназначенный для стимулирования человеческих ресурсов и развития их интереса к сотрудничеству. Различают моральное и материальное поощрение.

Главное в вознаграждении - это то, чтобы член организации получил УДОВЛЕТВОРЕНИЕ оттого, что его роль отмечена, оценка его вклада АДЕКВАТНА его ожиданиям и внешней мотивации, а также то, что группа воспринимает ЗАРАБОТАННЫЙ характер и размер поощрения как сигнал к дальнейшему и более эффективному сотрудничеству. Здесь весьма велика роль руководителя и неформального лидера. Часто эти роли не совпадают и искусство руководителя, знающего о весе неформального лидера в группе состоит в том, чтобы вовлечь его в оценку результата и определение характера вознаграждения. Личностный подход к определению характера вознаграждения почти всегда эффективен. Например, для инициативного участника завершенного проекта может оказаться более значимым, если вознаграждение его труда проявится в том, что ему будет выделен самостоятельный участок работы или проект. Для другого более весомым может быть просто гласное устное одобрение со стороны лидера. Третий будет удовлетворен адекватным материальным поощрением в любой форме.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ - это наиболее сложный из человеческих ресурсов элемент схемы. Он не рассматривается в явном виде, хотя неявно присутствует при обсуждении стратегических и тактических планов организации.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ - это неподдающаяся структуризации совокупность действий и механизмов (на уровне межличностных и организационных), с помощью которых, с одной стороны, из реализованного проекта, оценки результатов и их поощрения вырастает новая идея, а с другой стороны - возрастает побудительная и смыслообразующая мотивация отдельных членов организации.

Дав такое определение, я описала рассмотрение двух вариантов. В определении заложена ПОЗИТИВНАЯ роль обратной связи. Однако ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ может привести и к НЕГАТИВНЫМ последствиям: вместо появления новых идей проявляется деструктивный процесс, а вместо возрастания и усиления мотивации наступает депрессия. Опыт работы в "третьем секторе" показывает, что иногда деструктивный характер обратной связи приводит к "самоочищению" к смене ее состава, что позитивно сказывается на ее деятельности. Механизмы реализации обратной связи неоднозначны и в сильной степени зависят от характера деятельности организации, ее целей, внутреннего порядка взаимодействия и наличных человеческих ресурсов. Обратная связь выполняет роль ИННОВАЦИОННОГО процесса, если с ее помощью происходит развитие и позитивное изменение собственных человеческих ресурсов, и привлечение новых творческих личностей. Развитие человеческих ресурсов - это комплексный многокомпонентный процесс. От того, как он устроен, зависит психологический климат в организации и эффективность ее работы. Этот процесс значительно шире так называемой работы с кадрами, хотя и не исключает элементы таковой. АДЕКВАТНАЯ ОЦЕНКА результата работы и ЗАСЛУЖЕННОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ занимают существенное место в этом процессе, приводя к РАЗВИТИЮ и СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ человеческих ресурсов.

Совершенствование систем мотивации трудовой деятельности в организациях

Одним и важнейшим фактором долгосрочного устойчивого развития организации является эффективная социальная политика, ответственные партнерские отношения со своими работниками. Основными приоритетами социальной политики является - материальное и моральное поощрение сотрудников (достойная заработная плата, условия для жизни и развития сотрудников в организации).

Система мотивации персонала организации - это совокупность приемов и способов, мотивирующих персонал на результативный с позиций и задач организации труд, что является основой социального развития трудового коллектива организации. Прямые и косвенные затраты организации, связанные с мотивацией персонала, должны составлять значительную часть всех расходов. Эффективное использование этих ресурсов, совершенствование систем стимулирования эффективного труда работников является одним из основных резервов повышения конкурентоспособности организации и ее движения в направлении поставленных целей текущего и стратегического развития, роста благосостояния работников.

В системе мотивации персонала организации основную роль играют следующие взаимосвязанные и взаимодополняющие элементы:

- оплата труда (материальное поощрение),

- моральное стимулирование,

- предоставление возможностей профессионального обучения,

- социальные программы,

Для повышения эффективности работы организации необходимо усиление стимулирования работников, ориентированных на максимальное достижения в труде, инициативных, берущих на себя ответственность не только за свою судьбу, но и за счет успеха общего дела, стремящихся к повышению квалификации, добросовестных, способных к инновационной деятельности.

Оплата труда

Основной инструмент мотивации персонала на предприятиях, в организациях - оплата труда, которая является вознаграждением за труд работника. Уровень заработной платы зависит от квалификации работника, сложности выполняемой работы количества, качества, производительности и эффективности труда коллективных и индивидуальных результатов работы. При совершенствовании системы оплаты труда трудовые коллективы и руководство организации должны исходить из следующих принципов:

1. строгое соблюдение действующего российского законодательства, Коллективного договора, локальных нормативных актов;
2. взаимная ответственность работодателя и работника: работодатель должен предоставлять и оплачивать работникам работу в соответствии с трудовым договором, работник должен быть обеспечен оборудованием, инструментами, средствами индивидуальной защиты, необходимых для исполнения трудовых обязанностей, работник обязан добросовестно исполнять трудовые обязанности, соблюдать трудовую и производственную дисциплину, исполнять нормы труда, следовать норма корпоративной культуры;
3. обеспечение, с одной стороны, уровня заработной платы, соответствующего сложности, ответственности и результативности труда работников, а с другой стороны, достаточно высокого, конкурентоспособного, позволяющего привлекать и удерживать работников с необходимым профессиональными и деловыми характеристиками;
4. усиление мотивации работников к добросовестному исполнению трудовых обязанностей, соблюдению трудовой, производственной и исполнительской дисциплины, проявлению творчества и инициативы, направленных на повышение эффективности производства;
5. обеспечение большой дифференциации в уровне оплаты в зависимости от трудового вклада работников в необходимые организации результаты работы, большей индивидуализации трудовых отношений, более полного и адресного учета интересов отдельных работников и групп работников;
6. система материального стимулирования должна быть:
1. направлена на повышение заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и в получении наивысших коллективных результатов труда;
2. гибкой, дающей возможность поощрять каждый положительный результат работы;
3. основана на простых, понятных работникам, достижимых показателях, на которые они могут оказать влияние; работники должны понимать, каких производственных результатов им необходимо достичь, как развивать свой профессионально-квалифицированный и моральный уровень, чтобы претендовать на соответствующую оплату труда;
4. четкое выполнение производственных планов и программ с соблюдением требований технологических норм и нормативов. Качества выполняемой работы, на рост производительности труда, на обоснованную экономию затрат, на соблюдение плановых остатков товарно-материальных ценностей, соблюдение норм корпоративной культуры.
7. обеспечение динамики производительности труда по сравнению по сравнению с темпами оплаты труда.
8. выплаты в обязательном порядке и вне зависимости от финансовых результатов работы организации основной части заработной платы, сумм в счет оплаты ежегодных отпусков,
9. формирование переменной части заработной платы в зависимости от индивидуальных и коллективных результатов труда работников.

Повышение производительности труда, являющее основой обеспечения достойного уровня заработной платы и социальных гарантий работникам, организация должна обеспечивать за счет:

1. технического переоснащения и внедрения более прогрессивных технологий, более производительного оборудования, внедрения современных информационных систем управления производством, планирования и отчетности.
2. обеспечения соответствующего профессионального уровня работников, способных выполнить производственную программу с минимальными затратами и высоким качеством.
3. реорганизации и совершенствования нормирования работ с целью сокращения непроизводительных затрат.
4. развитие трудовой активности через состязательность коллективов, стимулирование творческих инициатив работников, направленных на снижение непроизводительных затрат, рост производительности труда.
5. совершенствования организации труда на основе содержания экономически обоснованного количества рабочих мест, необходимых для выполнения производственной программы с учетом снижения доли ручного, малопроизводительного и низкоквалифицированного труда.

Обеспечение опережающих темпов роста производительности и эффективности труда, будет основой сохранения организации лидирующих позиций по уровню оплаты труда на рынке.

Моральное стимулирование

Моральное стимулирование является важным фактором мотивации персонала к достижению максимального производственного результата и проявлению творческих способностей. Своевременное и соответствующее полученному результату моральное поощрение способствует формированию у работников чувства своей сопричастности и значимости в достижениях общих корпоративных целей, что усиливает их заинтересованность в решении задач повышения эффективности своей работы, работы своего подразделения и организации в целом.

Система морального стимулирования организации должна обеспечивать:

1. стимулирование и поощрение достижения наивысших показателей текущей производственной деятельности. Организация этого вида поощрения связана со сравнительной оценкой их работы по итогам производственного соревнования за определенный отчетный период (квартал, полугодие, год).
2. поощрение и стимулирование работников за многолетний труд, добросовестный и плодотворный труд к юбилейным датам работников, предприятий или професcиональным праздникам;
3. стимулирование и поощрение творческой инициативы работников по разработке и внедрению инноваций, обеспечивающих получение экономического или социального эффекта.
4. награждение работников за отдельные действия, предотвратившие угрозу жизни или здоровью сотрудников, нанесение материального ущерба организации.

Для морального поощрения работников и трудовых коллективов используются корпоративные награды, отраслевые и вневедомственные награды, государственные награды Российской Федерации.

Награды и поощрения организации включают:

1. Награждение «Почетным знаком» организации, присвоение «Почетного звания» компании, предприятия,
2. «Лучший руководитель», «Лучший специалист», «Лучший работник»,
3. «Почетная грамота организации», награждение ценным подарком,
4. объявление благодарности от директора организации.

Основание и порядок представления работникам к награждению наградами определяются локальными нормативными актами, утвержденными в установленном порядке. Виды наград, основания и порядок представления к награждению отраслевыми документами.

Функционирование и развитие системы морального поощрения организации базируется на следующих принципах:

1. соответствие поощрение результату деятельности работников,
2. прозрачность порядка выдвижения работников для поощрения, гласность и учет мнения трудовых коллективов при реализации этого порядка,
3. широкое оповещение трудовых коллективов и общественности о награжденных работниках и их производственных достижениях,
4. распространение положительного опыта производственной деятельности награжденных работников, воспитание на их примере молодых сотрудников,
5. оказание почета и уважения к награжденным работникам.

Развитие персонала, повышение профессионально- квалифицированного уровня заработной платы социальной программы

Фундаментом роста производительности труда и повышения эффективности производства является обеспечение производства работниками необходимого профессионально-квалифицированного уровня. Организация должна реализовать программу на опережающее обучение, постоянное повышение квалифицированного уровня персонала, создание условий для максимального развития профессиональных качеств каждого работника. Одновременно с повышением профессионального потенциала работников организации используются современные системы оценки и аттестации персонала, которые позволяют объективно оценить вклад работника, обоснованно формировать кадровый резерв на выдвижение, производить ротацию персонала.