Матрицы стратегического анализа

1. Матрица стратегий, переживающего спад бизнеса

 

В качестве показателя характеризующего благоприятную /неблагоприятную структуру спроса мы использовали — темп прироста спроса на соответствующую продукцию (молоко) за период 2010-2011 гг.

Наличие/отсутствие конкурентных сил определяет интегральный показатель конкурентоспособности продукции на рынке.

Таблица 1. Исходные данные для построения матрицы.

Продукция ООО «Курское молоко»	Темпы прироста спроса 2011 г. к 2010 г.	Интегральный показатель конкурентной силы
Молоко 1000гр пакет т/м Куряночка	3,4	0,12
Кефир 1000гр пакет т/м Куряночка	8,2	0,22
Топленое молоко 500гр 2,5% пюр-пак т/м Куряночка	5,9	0,17
Молоко 1000гр пюр-пак т/м Куряночка	0,3	0,01
Бифидок 500гр 2,5% пюр-пак т/м Куряночка	7,9	0,21

 

Отраслевое окружение (темпы падения, ниши спроса)		Конкурентные преимущества
		Есть	Нет
	Благоприятное	Лидерство или ниша Топленое молоко 500гр 2,5% пюр-пак т/м Куряночка	«Сбор урожая» или быстрое избавление Кефир 1000гр пакет т/м Куряночка, Бифидок 500гр 2,5% пюр-пак т/м Куряночка
	Неблагоприятное	Ниша или «Сбор урожая» Молоко 1000гр пюр-пак т/м, Куряночка, Молоко 1000гр пакет т/м Куряночка	«Быстрое избавление»

 

Рисунок 1 - Матрица стратегий, переживающего спад бизнеса для предприятия ООО «Курское молоко»

 

Таким образом, исходя из матрицы видно, что Молоко 1000гр пюр-пак т/м Куряночка и Молоко 1000гр пакет т/м Куряночка имеют наиболее слабые позиции на рынке. Для данного товара необходимо выбрать стратегию захвата ниши.

Наиболее сильная рыночная позиция у продукции Кефир 1000гр пакет т/м Куряночка и Бифидока 500гр 2,5% пюр-пак т/м Куряночка. Для данного продукта необходимо выбрать стратегию «Сбор урожая». Для Топленого молока 500гр 2,5% пюр-пак т/м Куряночка следует выбрать стратегию лидерства.

 

2. Матрица «качество-ресурсоемкость»

 

 

Под ресурсоемкостью мы будем понимать затраты примененного в производстве ресурса на единицу полученного результата. А под качеством товара — совокупность свойств продукции, обуславливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением.

Исходными данными для расчета показателей ресурсоемкости являются:

• темп инфляции за отчетный год или индекс роста цен;
• выручка от продажи товаров за отчетный и предыдущий годы;
• расходы в разрезе элементов затрат.

В качестве показателя характеризующего качество конфет будем использовать результаты международной экспертизы качества.

Таблица 2. Показатели качества и ресурсоемкости продукции ООО «Курское молоко»

Наименование товара	Качество	Ресурсоемкость
Творог 9% т/м Куряночка	0,45	0,24
Творог 5% т/м Куряночка	0,28	0,29
Творожная масса с ванилинов 23% т/м Куряночка	0,11	0,29
Творожная масса с изюмом 23% т/м Куряночка	0,92	0,49
Крем творожный "Десертный" 4%	0,01	0,65

Построим матрицу качество – ресурсоемкость для предприятия ООО «Курское молоко».

Качество

Ресурсоемкость		Низкое	Высокое
	Низкое	1.Товар некачественный, но дешевый Творог 9% т/м Куряночка Творог 5% т/м Куряночка Творожная масса с ванилинов 23% т/м Куряночка	2. Товар качественный и дешевый (эффективный) Крем творожный "Десертный" 4%
	Высокое	4.Товар некачественный, но дорогой (неэффективный) Творожная масса с изюмом 23% т/м Куряночка	Товар качественный и дорогой

 

Рисунок 2 - Матрица Качество – Ресурсоемкость для ООО «Курское молоко»

 

После нахождения сектора, в котором находится товар по уровню качества и ресурсоемкости, можно предварительно определить направление стратегии развития товара.

Направления развития стратегий товаров представлены на рисунке 19.

 

Качество

Ресурсоемкость		Низкое	Высокое
	Низкое	1. Повышать качество товара Творог 9% т/м Куряночка Творог 5% т/м Куряночка Творожная масса с ванилинов 23% т/м Куряночка	2. Расширять рынок сбыта товара Крем творожный "Десертный" 4%
	Высокое	4. Переходить на новую модель товара Творожная масса с изюмом 23% т/м Куряночка	3. Снижать ресурсоемкость товара

 

Рисунок 3 - Направления развития стратегий для товаров

 ООО «Курское молоко»

Таким образом, Творог 9% т/м Куряночка, Творог 5% т/м Куряночка и Творожная масса с ванилинов 23% т/м Куряночка являются некачественными товароми, но дешевыми. Для данных конфет следует избрать стратегию повышения качества товара и стратегию нормализации ценовой политики.

Крем творожный "Десертный" 4% является качественным и дешевым товаром, следовательно для данного товара следует избрать стратегию увеличения сбыта и расширения рынка сбыта. реализовать данную стратегию можно за счет выхода на рынок стран СНГ.

Творожная масса с изюмом 23% т/м Куряночка является некачественным и дорогим, поэтому к нему надо применить стратегию перехода на новую модель товара.

 

 

3. Матрица Воздействие/неопределенность

http://www.adlittle.com/downloads/tx_adlprism/1998_q3_07-13.pdf

 

 

В дополнение к вне - в перспективу является наизнанку перспектива, которая включает в себя личные амбиции сотрудников организации. Те же команды, которые описаны будущие сценарии и идеальные компаний из рыночной точки зрения связывают свои личные видения , чтобы их организационно видений генерировать описание будущей компании . Это отправная точка , которая отличает эти два процесса , так как сотрудники думают в первую очередь о своих личных видениях , а затем открыть с видением их идеальной организации . Будут описаны Видение в основном в качественном отношении , различия между рабочей среде , ценности, репутация с клиентами и рынке , и вклад в общую организацию , сообщества и общества.

Процесс объединения описания идеальных компаний , полученных из сценариев во внешнем - в перспективе и качественных терминах видения упражнения от наизнанку перспективы в последовательной , качественного и количественного видением компании требуется определенная инстинкт и интуиция . Мы начинаем этот процесс сначала , анализируя идеальные компаний. Характеристики идеального компании , которые являются общими для всех сценариев можно рассматривать как уверен побед и включены в базу видения . Затем группа сходятся в одном наиболее Возможные сценарии развития и соответствующей ей идеальной компании . Конечной точки альтернативы движущей силы из

выбранного сценария формирования помещения стратегии . Альтернативы конечную точку сценариев , которые не выбраны отражаются и мониторинг в стратегической системы контрольного . Как вы можете себе представить, процесс согласования

один сценарий с его качественных и количественных элементов создает выравнивание в управленческой команды и набор общих целей и ценностей , которые являются необходимым условием для успешной реализации стратегии.

Само собой разумеется, это выравнивание не может быть забит дюйма процесса является повторяющимся , часто с участием ряда петель , и она должна быть тщательно управлять . Но попытаться стоит времени . В то время как неровные предприятия , основанные на несчастных компромиссов обречены на провал , выравненные команды могут свернуть горы.

 

4. Матрица Херси-Бланшара

(Теория жизненного  цикла)

 

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Блашпару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

 

 

Рис. 17.7. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара,

 

Источник: Paul Hersey and Ken Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 4th ed., © 1982, p. 152. Reprinted by permission of Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N. J.

 

 

Как показано на рис. 17.7., имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать. Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль S2 — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

 

5. Матрица Блейка-Моутона

 

Схема Блейка - Моутона на рисунке 5 включает теоретическую разработку, с помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи.