Менеджер в системе управления, его имидж и стили руководства

Автократ приемлем, терпим в сложных и динамичных условиях, но вряд ли стоит доверять ему руководство  творческими, педагогическими, научно-исследовательскими коллективами и особенно общественными  организациями. Либерала же нецелесообразно  назначать руководителем коллектива, где возникает необходимость  принимать и энергично выполнять  решения, рисковать. Итак, из трех основных стилей руководства предпочтение следует  отдать демократическому стилю. Автократический  стиль целесообразен лишь в исключительных случаях (аварийная ситуация, особый склад характера подчиненного и  т.п.), а либеральный может применяться  лишь в виде исключения по отношению  к отдельным подчиненным особо  высокой квалификации - в иных случаях  он может привести к анархии, резко  снизить эффективность управления. При наличии авторитарного стиля, как уже говорилось, упор делается на административные методы руководства, т.е. на распорядительную деятельность руководителя; при наличии демократического стиля - больше на социально-психологические методы руководства, т.е. на умение контактировать с людьми, воодушевлять их на производительный труд; при наличии либерального стиля - на организационные методы, т.е. на четкое регламентирование прав и обязанностей работников, которые они должны реализовать без непосредственного вмешательства самого руководителя.5

3.2 Многомерные стили руководства

В современных условиях успех  дела предопределяется не только характером отношений между руководителем  и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и  рядом других обстоятельств. Отражением этого являются "многомерные" стили управления, представляющие собой  комплекс взаимодополняющих, переплетающихся  подходов, каждый из которых независим  от других, поэтому может реализовываться  наряду с ними.

Первоначально сложилась  идея "двумерного" стиля управления, основывающегося на двух подходах, один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание  человеческих отношений, а другой —  на создание надлежащих организационных  и технических условий, при которых  человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности.

Наиболее простое сочетание  этих подходов демонстрирует так  называемая "управленческая решетка" Р. Блейка и М. Муттона, изображенная на схеме 3. Она представляет собой  таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрат, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на "решетке", характеризующее применяемый  им на практике стиль управления.

В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении  оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пребывание на котором свидетельствует  о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму  подходам. Понятно, что при таком  отношении к делу он долго на своем  посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя  в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов  даже при отсутствии внимания к организационно-техническим  условиям. Зачастую такой подход вовсе  не является признаком однобокости, Поскольку во многих организациях, например, в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Схема 3. «Решетка управления»  Р.Блейка и М.Муттона

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделяет  организационно- технической стороне  дела, мало внимания обращая на отдельных  людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля  могут лежать объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль взаимоотношений  работников и их коллективных действий минимальна. Руководитель, находящийся  на поле 5.5. примерно поровну делит  свои "привязанности" между людьми и организационно-техническими факторами  производства. Он твердо стоит на ногах  во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И, наконец, руководитель, позиции  которого характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь  совместно определяются цели деятельности, совместно создаются благоприятные  условия для их осуществления  и самореализации людей.

Пользуясь "управленческой решеткой", можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих  требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным  расписанием организации, и, сравнив  с ними экспертные оценки качеств  претендентов, определить их пригодность  к ее замещению. В современных  управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль  управления. Так, считается, что авторитарные методы руководства, содержащие в себе опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетается с подходом, ориентированным на создание благоприятных организационно-технических  условий производства, а демократические, раскрепощающие людей, с подходом, ориентированным  на создание и укрепление коллектива. Быстрый же уход от авторитарного  стиля руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив ситуации. Правда, это в большей мере свойственно  коллективам низового уровня; в верхних  же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей  приводит к росту производительности и сокращению текучести кадров. По мнению Френка Фидлера, особенности  управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.

В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера  их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на схеме 4.

 

Схема 4. Зависимость руководства  от ситуации. Модель Фидлера.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения  с подчиненными благоприятны, так  что на последних легко воздействовать. В противоположном случае, когда, наоборот, — все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться  на решение организационно-технических  проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в  принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно  тратить время на налаживание  отношений, руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания  — далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании  возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.

Стиль управления, ориентированный  на укрепление коллектива и поддержание  человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для  руководителя ситуациях, когда у  него нет достаточной власти, чтобы  обеспечить необходимый уровень  сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что  от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону  дела может вызвать конфликт, в  результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных  упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения  с подчиненными.

Другую модель, описывающую  зависимость стиля руководства  от ситуации, предложили Т. Митчел и  Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут  стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства  состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую  поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. Естественно, что руководитель при этом должен быть правдивым и не обещать то вознаграждение, которое организация не в состоянии будет предоставить.

Модель Митчела и Хауса  включает в себя четыре стиля управления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными  качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах  и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников  большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки", аналогичный  стилю, ориентированному на налаживание  человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать так называемый "инструментальный" стиль, сходный с ориентированным  на создание организационно-технических  условий производства. Объясняется  это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая  поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как  нужно делать, и создавали необходимые  условия работы.

Там, где подчиненные стремятся  к высоким результатам и уверены, что смогут ах достичь, применяется  сталь, ориентированный на "достижение", когда руководитель перед ними ставит посильные задачи и ожидает, что  они без принуждения будут  стремиться по мере возможности к  их самостоятельному решению, а ему  останется лишь обеспечить необходимые  для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный  на участие подчиненных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать  себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и  принятия решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать "инструментальный" стиль, поскольку  руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут  служить для подчиненных хорошим  ориентиром. Однако при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители  могут принять это за чрезмерный контроль.

В соответствии с ситуационной теорией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит  от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения  конкретных задач, внутреннего желания  достичь поставленных целей.

В свете этого Херсли и  Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях  незрелым, не способным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно  делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь  на решение организационно-технических  проблем, а затем уже на налаживание  человеческих отношений и создание коллектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда  они уже хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, предпочтителен стиль руководства, сочетающий в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, с одной стороны, и на коллективность — с другой. Здесь руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого  всех условий и обладание достаточной  подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они  сами прекрасно знают, что, когда  и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них  чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где  нужно, без навязчивости помочь.

 

Заключение

В нашей стране профессия  «менеджер» по-прежнему остается одной  из самых популярных и, что даже более  важно, одной из наиболее востребованных. Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются только функции  менеджера и методы его работы. По сравнению с другими видами труда имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах  и применяемых средств. Менеджеры  делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда  – информация, преобразуя которую  они принимают решения.

В процессе работы менеджеру  приходится выполнять множество  функций:

результатов работы;

Организация и планирование деятельности коллектива и своей  собственной работы

Ознакомление с новинками  в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых  идей и предложений

Ведение переговоров.

Менеджеры самый дорогой  ресурс и быстрее всего обесценивается. Нужны годы, чтобы построить менеджерскую команду, а разрушить ее можно  в одночасье. Растут вложения в менеджеров и требования предприятий к ним. Эти требования удваиваются с  каждым поколением.

Быть менеджером – значит разделять ответственность и  за успехи, и за просчеты предприятия. Человек, от которого нельзя ожидать  такой ответственности, - не менеджер.

 

Список используемой литературы

1. Интернет ресурсы www.geum.ru

2. Ларионов В.Г., Мельников  О.Н. "Портрет современного менеджера”

3. журнал "Российское  предпринимательство" № 5 2001

4. Ларионов В.Г., Мельников О.Н. “Имидж менеджера”

5. Основы менеджмента  учеб. пособие для сред.-спец. учеб. заведений / В.Р. Веснин. - М. : Элит, 2001. - 440 с.

6. Шекшня С.В. Управление  персоналом современной организации.  — 2002. — С. 368.

7. Основы менеджмента:  Учебное пособие для вузов/  Под ред. А.А. Радугина 

8. Менеджмент в организациях: Учебное пособие, Саймон Герберт  А., Смитбург 

9. Вудкок М., Френсис Д.  Раскрепощенный менеджер.

 

 

[1] Интернет ресурсы  www.geum.ru

5 Основы менеджмента учеб. пособие для сред.-спец. учеб. заведений / В.Р. Веснин. - М. : Элит, 2001. - 440 с.