Менеджер в управлении конфликтами

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ  ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ.  Вознаграждения  можно  использовать  как метод  управления  конфликтной  ситуацией,  оказывая  влияние  на  поведение

людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.  Люди,  которые вносят свой вклад в  достижение  общеорганизационных  комплексных  целей,  помогают

другим  группам  организации  и  стараются  подойти   к   решению   проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией,  признанием  или

повышением по службе.  Не  менее  важно,  чтобы  система  вознаграждений  не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

      Систематическое  скоординированное использование  системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных  целей,

помогая людям понять, как  им  следует  поступать  в  конфликтной  ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

2.2 Методы  управления конфликтами.

 

Управление конфликтными ситуациями и развитие организации  находятся в тесной связи. Интеграция этих двух факторов основана главным образом на следующих трех моментах. 
1. Фокусирование внимания на отношениях между людьми в организациях, межличностных процессах, проявлениях определенного поведения, возникновении проблем в их взаимоотношениях. Развитие организации предусматривает эти моменты и оптимизирует их. 
2. Другой аспект развития организации — арсенал вмешательств. Они главным образом направлены на урегулирование конфликтов социоэмоционального и делового характера, часто основанных на сильной взаимозависимости. 
3. Независимо от типа отношений проблемы в организациях являются проявлением напряженных отношений или конфликтов между организационными субъединицами. Корни конфликтов в организациях лежат в межличностных, межгрупповых отношениях, отношениях между личностью и группой. 
Суть развития организации заключается в улучшении существующих отношений. Центральным моментом такого развития является управление существующими и возможными конфликтами. 
Какие принципы, методы, способы урегулирования конфликтов следует применять в каждом конкретном случае? 
Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его. Поэтому требование, выдвинутое еще Гиппократом к врачам: «Не навреди», очевидно, в полной мере относится и к тем, кто занят поисками пути выхода из конфликтной ситуации. 
Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей [4; c. 14-15]. 
Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться. 
Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться дисфункциональные последствия, т. е. условия, которые мешают достижению целей. 
1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижения производительности. 
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем. 
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации. 
4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных. 
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. 
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения. 
Смещение акцента: придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблем. 
Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение [7; 233]. 
Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предположении об их возможном будущем возникновении и развитии. 
Предупреждение конфликтов - это создание объективных, организационно-управленческих и социально-психологических условий, препятствующих возникновению предконфликтных ситуаций, устранению личностных причин конфликтов. 
Большинство конфликтов, надо признать, поддается урегулированию с трудом. Растерянность и неспособность, а порой и нежелание участников конфликта что-либо предпринять для предотвращения развития насильственных действий, приводит к тому, что противостояние конфликтующих сторон усиливается. Конфликт набирает силу. Выдвижение требований, обвинения в адрес друг друга, а затем и агрессивные действия участников идут по нарастающей. Конфликтные отношения обостряются. Начинают действовать иррациональные моменты в отно-шениях противостоящих сторон. При этом резко возрастает групповая идентификация (отождествление себя с группой), в результате чего, с одной стороны, возникает ощущение заманчивости риска, который порождает конфликт, а с другой - происходит психологическое снятие с себя ответственности за совершенные действия — ответственность как бы разделяется с группой. 
Чтобы избежать развития конфликта не следует стараться игнорировать наличие конфликтных отношений в самом начале их зарождения. Не решенные в течение длительного времени проблемы только осложняют отношения сторон. Поэтому наиболее разумный путь — на ранних стадиях попытаться перевести в русло урегу¬лирования мирными средствами. Очевидно, что это далеко не просто и не всегда удается. 
Принципиальная возможность урегулирования конфликтов обеспечивается тем, что противоборствующие стороны почти всегда имеют смешанные интересы, т. е. часть их интересов находится в противоречии, но часть, хоть и небольшая, совпадает. Осознание противоборствующими сторонами того факта, что конфликт не является ситуацией, где возможен только выигрыш одного участника и проигрыш другого, — важнейший шаг на пути урегулирования конфликта. 
Каким же образом возможно управление конфликтной ситуацией? Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. 
Структурные методы. Разъяснения требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определенная политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации. 
Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтными ситуациями — это метод координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. 
Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. 
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Например, компания, где назрел конфликт между отделом сбыта и производственным отделом, сумела разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы сбыта и продаж. 
Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить все усилия участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, выгодные для всей организации, а не только для их функциональной области. 
Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример - компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделило большое внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что дей-ствительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала большой вес оперативным целям. Поварам и официантам в заведениях, работающих под вывеской «McDonalds», легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу [2; c. 215-220]. 
Структура системы вознаграждения. Вознаграждения могут быть использованы как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, поэтому они должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструк-тивное поведение отдельных лиц или групп. 
Систематическое использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. 
Межличностные стили разрешения конфликтов. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек пытается уйти от конфликта. Его позиция такова — не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы. 
Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что мы все — одна счастливая семья, и не стоит раскачивать лодку. Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. В результате может наступить мир, покой и гармония, но проблема останется. 
Подобное замораживание конфликта опасно тем, что конфликтующие стороны при любой новой острой ситуации, вспомнив старые обиды, вступят в еще большее противоборство. 
Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными. Этот стиль опасен тем, что он подавляет инициативу подчиненных, создавая большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение у более молодого и более образованного персонала. 
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. 
Решение проблем. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации[9; с. 210]. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта. 
1. Определение проблемы в категориях целей, а не решений. 
2. После того как проблема определена, определить решения, приемлемые для всех сторон. 
3. Создание атмосферы доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией. 
4. Во время общения создание положительного отношения друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны. 
5. Установление акцента на проблеме, а не на личностных качествах другой стороны. 
6. Умение человека понимать партнера по взаимодействию и не идти на конфликт, если нет уверенности в том, что партнером его мотивы правильно поняты. 
7. Чтобы предотвратить конфликт, необходимо проявлять терпимость к инакомыслию. Иногда необходимо сообщить партнеру, что он не прав, но не обязательно делать это при свидетелях, настаивать на публичном признании вины. Необходимо быть твердым по отношению к решению проблем, но мягким - по отношению к людям. 
8. Установление неформального, личностного контакта с партнером по взаимодействию (цель неофициальных встреч - способствовать ломке стереотипа врага и формированию более адекватного восприятия участниками взаимодействия друг друга) [8; с. 33-35]. 
Конструктивный способ управления конфликтом — разрешение его позитивным образом. Менеджеру-практику нужно знать несколько простых методологических приемов, помогающих анализировать и разрешать конфликтные ситуации и, кроме того, иметь представление об основных сферах особого внимания. 
Позитивное отношение. Прежде всего, для успешного управления конфликтом полезно придерживаться позитивного отношения, признавая, что некоторая степень конфликта полезна для вас, сотрудников и организации. Позитивное отношение основано на соблюдении следующих принципов: 
1 нельзя позволять, чтобы ваши эмоции управляли процессом; 
2 ориентируйтесь на решение по принципу «выигрыш — выигрыш»; 
3 рассматривайте изменение в кадровом составе как крайнюю меру; 
4 сознательно настраивайте себя на сотрудничество; 
5 проявляйте терпение; 
6 обезличивайте конфликт, помогите сторонам сосредоточиться на фактах и будьте объективным; 
7 признавайте, что разрешение конфликта может оказаться очень болезненным для всех участников. 
Потенциальные опасности. Некоторые конфликты эмоционального характера могут разрешиться без вмешательства извне. В России для этого бывает достаточно некоторого времени и совместно выпитого пива. Однако в случае функционального конфликта подобный метод не работает. Зачастую люди ничего не предпринимают в надежде, что конфликт просто «рассосется» сам собой. Подобное бездействие порождает раздражение у задействованных лиц. Аналогичная стратегия — затягивание ситуации, что также приводит к недовольству. 
Стандартная ошибка — держать в секрете вопрос, который может породить конфликт. Чтобы отвлечь внимание от проблемы, некоторые люди в конфликтной ситуации критикуют характер оппонента. При Управлении конфликтом бывает важно не бояться признавать, что он может возникнуть в результате различных властных взаимоотношений рамках организации. Именно осознание этого может стать первым игом к пониманию конфликта. 
Контроль над конфликтом. Конструктивный менеджер может управлять средой, создающей почву для конфликта, и минимизировать вероятность конфликта. Для этого необходимо осуществлять мониторинг климата в организации и наблюдать за ситуациями, которые чреваты эмоциональными конфликтами. 
Поскольку дефицит ресурсов и их распределение могут стать причиной конфликта, вы можете управлять ситуацией, увеличив фонд ресурсов или выделив дополнительные средства. Иногда конфликт возникает в результате взаимозависимости задач. В данном случае можно улучшить координацию этих задач. Один из важных методов контроля — особое внимание к совместимости личностей сотрудников. 
Стимулирование конфликта. Поскольку организациям необходимо определенное количество противоречий, возможно, вам придется стимулировать конфликт. Конструктивный менеджер может создавать конкурентные ситуации; приглашать людей со стороны в организацию поскольку приток «свежей крови» зачастую создает конфликт и поощряет новые идеи и творчество; пересматривать методы и процедуры. 
Критика и похвала в процессе управления конфликтом. В процессе работы с конфликтом зачастую приходится критиковать и хвалить все стороны, участвующие в ситуации. При этом помните о нескольких простых, но полезных вещах. С одной стороны, если сотрудник допустил ошибку, необходимо сказать ему об этом, но если сделать это неграмотно, то можно подорвать его уверенность в себе и моральный дух. С другой стороны, критику можно использовать как позитивный инструмент: 
- критикуйте сразу, в лицо и с глазу на глаз; 
- придите к единому мнению о том, что произошло; 
- узнайте причину, затем выслушайте ответ; 
- критикуйте действие, а не человека; 
- поместите ошибку в более широкий «контекст»; 
- достигайте согласия по поводу решения; 
- заканчивайте на позитивной ноте. 
Конструктивные менеджеры больше полагаются на пряник, чем на кнут. Поэтому и при работе с конфликтами похвала — один из наиболее важных элементов работы менеджера. Чтобы похвала была эффективной: 
* она должна быть конкретной. Необходимо показать сотруднику, что его работу искренне ценят; 
* необходимо обсуждать ее. Говоря об успехе сотрудников, нужно показать, что интерес к его работе подлинный. Люди любят говорить о себе, особенно в выгодном свете; 
* по возможности нельзя сопровождайте похвалу оговоркой; 
* нужно обнародовать похвалу. Если достижения значительны, его нужно хвалить публично; 
* необходимо передавать информацию о похвале по назначению. Если кто-то похвалил члена команды, надо сказать ему об этом; 
* даже в конфликтной ситуации есть повод для похвалы: похвала — это мотивация [6; c. 187-188]. 
Конфликт интересов и его использование. Одним из распространенных приемов управления подчиненными является искусственное создание ситуации, при которой может возникнуть конфликт интересов сотрудников. Опасность такого инструмента в том, что равновесие сил может сохраняться лишь ограниченное время, поэтому надо постоянно контролировать и корректировать его. 
Это может привести к тому, что вся энергия руководителя будет ухолить именно на поддержание равновесия среди подчиненных. Ни на что другое у него просто не хватит внутренних ресурсов. При этом он всегда должен находиться в состоянии «повышенной бдительности-боеготовности» — в такой ситуации все решения, которые предлагают соревнующиеся стороны, как правило, повышенно рискованные. 
Проблема еще и в том, что личные цели сотрудников не всегда совпадают с целями организации. Кроме сталкивания подчиненных лбами руководитель может использовать и другие методы. С такой же легкостью, с какой создается конфликт интересов, можно найти и то, что объединило бы людей. Если конфликт возникает при распределении заказов, денег, власти, то общий интерес, как правило, находится в сфере производства или получения доходов. Можно конкурировать по поводу распределения выгодных заказов, а можно совместно придумать способ их увеличения и договориться о правилах распределения. Короче говоря, если учитывать интересы своих подчиненных, то управление ими в организации можно строить по принципу или «выиграл — проиграл», или «выиграл — выиграл». 
Главное — определить эти интересы и уделить им внимание. Например, сотрудники могут стремиться максимизировать свой доход, у них один интерес — получить выгодную работу, но ее количество ограничено. Чтобы ее получить, необходимо либо установить особые отношения с начальником, либо победить в соревновании, либо избавиться от конкурентов. Пока такой конфликт носит характер соревнования, он способствует повышению качества работы , но как только переходит в стремление уничтожить конкурента, становится деструктивным. 
Согласование интересов — метод предотвращения деструктивных конфликтов. Долгие годы социалистического строительства людям внушалось, что нехорошо иметь личные интересы, отличные от общеценных. Своими интересами предлагалось жертвовать ради общих целей. Теперь это зачастую предлагают делать собственники и руководители компаний. Но в человеческом сообществе все люди по определению уникальны, у них разные мотивы и цели. В любом случае личные интересы являются объективными факторами в работе каждой организации. Полное игнорирование этих интересов, неспособность их формулировать и тем более учесть приводит к нестабильности в поведении сотрудников, проблемам в деловом взаимодействии. 
Личные цели некоторых людей могут совпадать, следовательно, могут возникать группировки сотрудников - появляется опасность межгрупповых конфликтов. В этом случае руководитель должен быть бдительным, ибо межгрупповые конфликты особенно деструктивны даже при наличии одинаковых целей интересы людей могут быть противоречивыми, если позиции, которые они занимают в организации, не позволяют им одновременно достигать своих целей. Это необходимо учитывать и искать возможность обеспечивать баланс интересов [6; с.188-190]. 
Существует еще и трансактивный метод разрешения конфликтной ситуации, основанный на модели Эриха Берна (США). Суть этого метода в том, что любое «Я» (т.е. человек) интегрирует в себе нормы родителей, состояние ребенка и взрослого человека. 
Ребенок вынужден принимать семейные нормы, правила, мораль, законы. В поведении ребенка доминируют чувства, импульсы. 
Сам по себе ребенок может быть подчиненным, восставшим, спонтанным и «маленьким профессором». Подчиненный ребенок подавлен и со всем согласен. Восставший ребенок на все предложения родителей отвечает «нет». Спонтанный ребенок соглашается с одними предложениями и отрицает другие. «Маленький профессор» использует все, что говорят родители, для себя или для окружения. 
Родители подразделяются на два типа: «нормативные» и «кормильцы». 
«Нормативные» родители дают ребенку определенную самостоятельность, но при этом либо требуют неукоснительного подчинения установленным нормам, правилам и законам (это положительные критические родители), либо воспитывают ребенка, сравнивая его с кем-либо (это отрицательные критические родители). 
Что же касается «родителей-кормильцев», то они все стараются выполнить вместо ребенка, не разрешая ему ничего делать самому. 
Реагируя на различные типы родителей, ребенок вырабатывает различные установки. Это нередко служит началом конфликта. Например, в поведении руководителя доминирует стиль «родителя-кормильца», т.е. авторитарный стиль управления. У подчиненного же состояние восставшего ребенка. Конфликт в этой ситуации становится неизбежным. Выход из конфликтной ситуации состоит в том, чтобы вернуться и руководителю, и подчиненному в состояние взрослого человека и, выслушав друг друга, попытаться оценить доводы каждой стороны, чтобы найти приемлемое решение. 
Исходя из этой теории в менеджменте различают три типа взаимопроникновения. 
1. Модель «дополняющее взаимодействие», т.е. при общении с другим человеком я получаю то, что ожидаю от него получить. 
2. Пересекающаяся модель. Люди не понимают друг друга, находясь в различных состояниях (например, «родитель-кормилец» и «восставший ребенок»). Это конфликтная ситуация, требующая перехода во «взрослое» состояние. 
3. Модель «скрытое взаимодействие», когда слова не совпадают с мыслями. Например, подчиненный, боясь вызвать критику со стороны руководителя, внешне выглядит нормально, но в душе его все напряжено. 
Для успешного разрешения конфликта руководителю может быть рекомендована следующая схема собеседования с подчиненным. 
1. Принять заинтересованное лицо (подчиненного) и позволить ему удобно устроиться. 
2. Показать, что руководитель готов выслушать его, и предложить ему высказаться. 
3. Переформулировать те мысли, которые он выражает. Для этого можно применить специальную технику коммуникаций (например, задавая вопросы типа «правильно ли я понял, что вы хотите сказать то-то и то-то?», руководитель позволяет подчиненному перейти от состояния ребенка к состоянию взрослого человека). 
4. Попросить уточнить суть конфликта и его происхождение. 
5. Стимулировать с помощью вопросов поиск возможных решений. При этом руководитель не навязывает готовых решений, а подводит к ним, стимулируя состояние «маленького профессора». 
6. Подводятся итоги, формулируется предполагаемое решение [9; с. 211-212].

2.3 Анализ  менеджера в конфликтных ситуациях.

Практику менеджмента  можно рассматривать с различных  сторон: эволюционной, прослеживая  историю развития управленческой мысли; с точки зрения появления различных  школ и авторских направлений (например, школы научного управления, административной школы, школы человеческих отношений); и анализируя функции, методы и стили  управления (например, ситуационный подход). При этом общим является понимание деятельности менеджера как деятельности по организации взаимодействия между людьми. Из этого следует, что важнейшей составляющей управленческой системы и самого процесса управления является поведение человека, человеческие ресурсы коммуникации, в том числе такие формы, как споры, напряжения и конфликты.

Менеджер с неизбежностью  вовлекается в конфликты, вынужден управлять ими, испытывать их последствия. Значительное влияние на его работу с конфликтами оказывают особенности  самой организации и характер выполняемых ею работ. Так, существуют очевидные различия в отношениях между людьми в зависимости от типа организации (коммерческие, образовательные, государственные или общественные объединения). Зачастую они определяют и тип возникающих там конфликтов.

Общим при рассмотрении деятельности менеджера в связи с конфликтами  является то, что всякая организация  проходит в своем развитии ряд внутренних напряжений и разногласий. Столкновения различных позиций, точек зрения отдельных людей, групп и уровней отношений неизбежны в процессе самой деятельности. Типичными для организации будут следующие конфликты:

– между менеджерским персоналом и подчиненными по поводу способов управления и выполнения функциональных обязанностей (вертикальные);

– между персоналом в  связи с принятием новых членов, распределением работ, оплатой груда  и т.д. (горизонтальные);

– между самими управленцами при определении целей, способов и направлений совместной деятельности.

Все они тесно связаны  с личностными особенностями, кадровыми  перестановками, практикой морального и материального стимулирования, влиянием внешней среды.

Особый интерес представляет анализ мотивации деятельности людей применительно к данной организации: что удерживает их, удовлетворены ли они способами управления, получаемыми ресурсами, тем, как рядовые члены участвуют в принятии решений, карьерными перспективами и т.д., разрешение конфликтов относят к числу непосредственных управленческих функций либо элементов управления.

Российская традиция исследования конфликтов сочетает в себе теории и доктрины разного характера  – либеральные, религиозные, революционные, каждая из которых использует свои термины, постулаты и категории.

Принципиальным в понимании  конфликта для менеджера является выделение ключевых понятий: противоречие и интерес (точнее – столкновение интересов). Превращение противоречия в конфликт происходит лишь при следующих условиях: во-первых, когда индивид (группа) осознает противоположность интересов; во-вторых, при наличии соответствующей мотивации и поведения. Конфликт при этом превращается в столкновение. Именно тогда менеджер начинает работать с конфликтом как с реальностью.

Приблизиться к непосредственным источникам конфликтов можно при  рассмотрении базовых потребностей человека. В том случае, когда  они подавляются либо появляется угроза их удовлетворению, продуцируется  напряжение и возникают конфликты. На самом деле источники конфликтов следует искать не только в утилитарном  подходе, который исходит из личностной детерминации поведения. Конфликт –  это сложное совместное действие двух или более индивидов, групп, характеризующееся, с одной стороны, реализацией намерений, а с другой – сопротивлением, противодействием, что вызывает необходимость его  преодоления. Кроме того, полезным для  анализа представляется и место  объекта указанного противоборства.

Ресурсный подход к объяснению источников конфликтов касается в первую очередь значимых средств жизнедеятельности (материальные средства и ценности, территория и т.д.). Для менеджера  это и возможности каждого  сотрудника, и финансовые ресурсы, и  необходимые материалы для обеспечения  основного процесса, и т. д. В отличие  от этого ценностные конфликты разворачиваются  в области взаимоисключающих культурных стереотипов, верований и убеждений, оценок и отношений.

Неотъемлемой частью конфликтов является большая доля иррациональной мотивации, которая в условиях современного кризисного развития общества еще больше усиливается. По мнению других авторов (например, Гришина, 1990; 1993), причины конфликтов могут быть сведены к трем группам: во-первых, само содержание взаимодействия (совместной деятельности); во-вторых, особенности межличностных отношений; в-третьих, личностные особенности участников. При других основаниях классификации источников конфликтов выделяют ценности взаимодействия, интересы участников, средства реализации целей, потенциал участников и правила взаимодействия. Менеджер исходит из этого широкого спектра причин конфликтов, учитывая специфику и сложный характер самого процесса управления людьми.

Вообще достаточно трудно дать исчерпывающую классификацию  причин конфликтов – сколько школ и авторов, столько и подходов.

Приведенная ниже классификация  претендует на больший охват оснований  и приближение непосредственно  к самому явлению конфликта в  его практической обусловленности. Итак, основными причинами конфликтов, которые находятся в поле зрения менеджера, являются:

– ограниченность ресурсов – их качественное и количественное измерение;

– взаимозависимость заданий;

– различия в целях;

– различия в представлениях и ценностях;

– различия в манере поведения  и жизненном опыте;

– неудовлетворительные коммуникации.

Из данного перечня  источников конфликтов видно, что они  имеют сложную, иерархическую структуру. Успешный менеджер способен анализировать  всю эту пеструю картину напряженных  отношений, проводить обобщения  и делать выводы. Существующий в  конфликтологии подход к классификации самих причин конфликтов, их обобщению вручает менеджеру некий инструмент для управления реальными конфликтами и разведения столкнувшихся интересов. Например, У. Линкольн предлагает выделять причинные факторы конфликтов. При этом к их числу относятся:

• Информационные – приемлемость или неприемлемость информации для сторон.

• Поведенческие – неуместность, грубость, эгоистичность, непредсказуемость и другие характеристики поведения, отторгаемые одной из сторон.

• Факторы отношений – удовлетворенность от взаимодействия между двумя и более сторонами (добровольность – принудительность, зависимость – независимость, вклад сторон в отношения, ожидания и др.).

• Ценностные факторы – принципы, следование которым для нас значимо, которых от нас ожидают (профессиональные, культурные, религиозные и другие идеологические, в том числе терпимость относительно других ценностей, восприятие отхода от ценностей).

• Структурные – относительно стабильные обстоятельства, которые трудно или даже невозможно изменить (закон, возраст, линии подотчетности, фиксированные даты, время, доходы, доступность техники и других средств).

Наряду с привлекательностью данной классификации отметим, что  простое структурирование причин далеко не исчерпывает необходимых действий при работе с конфликтами.

Для реального анализа  и определения направлений деятельности, кроме указанного подхода, менеджер может выстраивать типологию  конфликтов. Часто основанием при  этом служит принадлежность конфликтующей  стороны тому или иному субъекту конфликтного действия. На этой основе выделяются следующие типы конфликтов: 1) внутриличностный конфликт; 2) межличностный конфликт; 3) конфликт между личностью и группой; 4) межгрупповой конфликт.

А. Г. Здравомыслов (1995) включает в рассмотрение и другие характеристики конфликтующих сторон, и тогда классификация выглядит следующим образом:

1. Межиндивидуальные конфликты.

2. Межгрупповые конфликты  (при этом в качестве группы  выделяются: а) группы интересов,  б) группы этнонационального характера, в) группы, объединенные общностью положения).

3. Конфликты между ассоциациями (партнерами).

4. Внутри- и межинституциональные конфликты.

5. Конфликты между секторами  общественного разделения труда.

6. Конфликты между государственными  образованиями.

7. Конфликты между культурами  или типами культур.

Используя такую классификацию, менеджер может получить более углубленное  представление об иерархической  структуре источников и о других компонентах реальных конфликтов. При  этом необходимо обращать внимание на следующее: 1) каждый из перечисленных  субъектов может выступать стороной конфликта; 2) применительно к субъекту конфликт может разворачиваться во всех сферах его жизнедеятельности; 3) в конфликт вовлекается вся мотивация субъекта (рациональная и иррациональная, индивидуальная и групповая); 4) в конфликт включается вся совокупность движущих сил.

Для реального управления конфликтом менеджеру важно знать, на какой стадии находится конфликт (какова его история), а также существо проблемы, лежащей в основе конфликта. При этом следует иметь в виду, что сама проблема в конфликтной  ситуации тонет в массе самых  различных, порой противоречивых, оценок, а степень рациональности выдвигаемых  претензий весьма ограничена и зачастую условна. В своем развитии конфликт проходит следующие этапы:

1. Непротиворечивость интересов  субъектов взаимодействия (отсутствие  конфликта).

2. Осознание противоположности  интересов, возникновение разногласий.

3. Активизация инициирующей  стороны, противоборствующее поведение.

4. Ответная реакция на  противоборство.

5. Отсутствие взаимопонимания,  эмоциональное напряжение.

6. Демонстрация и использование  силы (власти).

7. Оправдание каждой стороной  своих действий и интересов  (идеологическое оформление своей  правоты).

8. Эскалация конфликта  на все сферы взаимодействия  и отношений.

9. Тупиковая ситуация.

10. Степень готовности  к переговорам по урегулированию: а) несогласие с ведением переговоров  – отсутствие возможности урегулирования; б) готовность к переговорам,  достижению соглашения, компромисса.