Менеджмент малых предприятий

     Система контроля в организации также  проста и эффективна. Для каждого  работника есть персональное задание  на день, которое он должен выполнить  в кооперации с другими работниками. Здесь отсутствует необходимость  создавать видимость работы как  на больших предприятиях. Человек  в основном загружен работой, а если он всё сделал – имеет полное право на перекур. Никто не будет  обвинять его в том, что он не работает.

     В целом можно сделать вывод, что  система менеджмента на малых  предприятия должна быть предельно  простой и эффективной. Именно это  мы видим у ИП Солосёнкова. Менеджмент построен рационально, в соответствии с размерами и возможностями организации. Конечно всегда есть простор для расширения управляющего состава и усложнения системы управления, но тут важно понимать, что малое предприятие не может содержать работников, мало загруженных работой. Пока со всем справляется один человек нет нужды что-то менять. При проведении каких-то преобразований всегда необходимо оценивать их эффективность, и, на мой взгляд, изменение системы менеджмента не дало бы хороших результатов. Во-первых, проведение каких-то изменений в данной структуре означает непременно увеличение количества работников. Это не рационально и нежелательно для столь малого предприятия. Во-вторых это предполагает некую децентрализацию власти, что также будет иметь скорее негативное влияние на процесс производства. Усложнение организационной структуры может привести к ослаблению подсистемы контроля, что также нежелательно.

     Изменения, безусловно, нужны. Но они должны касаться улучшения и оптимизации уже  имеющейся структуры, без каких-либо кардинальных изменений. Такой путь будет наиболее «безболезненным».

     2.3 Анализ проблем в системе менеджмента  предприятия

       Управленческие проблемы небольших  организаций показывают, что именно  в маленьких компаниях эффективность  деятельности обеспечивается только  индивидуальными особенностями  сотрудников. Фактически, речь идет  о том, что в небольших по  численности организациях, как нигде,  очевидна связь общего и кадрового  менеджмента. Именно поэтому собственно  кадровые подходы к решению  управленческих проблем не дают  результата, а специалисты в области  кадрового менеджмента вынуждены  просить профессиональную поддержку  коллег, компетентных в вопросах  общего (организационного) менеджмента.

     В небольших организациях практически  все специалисты уникальны. В  компании, где работает до 20 человек, половина сотрудников имеет не только особый опыт, но и особый профессиональный и организационный статус. Отсутствие массовости превращает всех сотрудников  в специалистов, они перестают  чувствовать себя и реально быть исполнителями, и это порождает  дополнительные трудности управления.

     В связи с этим можно выделить первую проблему системы менеджмента данного  предприятия, сложность подбора  кадров. Необходимо найти квалифицированного работника, который бы смог вжиться  в коллектив и стать его  частью. Иногда возникают ситуации, когда человек халатно относится  к своим обязанностям и это  подрывает работу всей организации  целиком.

     Также трудность управления заключается  и в сосредоточении всех управленческих функций в руках одного человека. Тут можно выделить сразу 2 проблемы:

       Во-первых, большой объём разноплановой  деятельности сильно нагружает  одного единственного менеджера.  Не так просто следить за  всеми сторонами деятельности организации, постоянно вести контроль и планировать будущую деятельность одновременно.

     Во-вторых, централизация всей власти в руках  одного человека предполагает определённый уровень субъективности взглядов и  суждений. Человеку трудно посмотреть на себя со стороны. Всё это налагает на менеджера очень большую ответственность, как за организацию, так и за работников.

     При достаточно малых размерах организации  это не является большой проблемой, но при увеличении размеров предприятия  с определёнными проблемами придётся столкнуться. В какой-то момент один менеджер просто не сможет выполнять  весь возросший объём работ и  придётся формировать аппарат управления предприятием.

     Перечисленные 3 проблемы характерны для большинства  малых предприятий, а не только мебельного цеха ИП Солосёнкова. Однако существует и одна специфическая проблема – нерациональность системы информации. С таким подходом к изучению рынка и такими коммуникациями с посредниками предприятие многое упускает из виду. Система инертна, не способна к быстрому реагированию. А ведь именно быстрая реакция на изменения во внешней среде позволяет малым предприятиям успешно работать и получать хорошую прибыль.

      3 РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ИП СОЛОСЁНКОВ

     3.1 Предложения по улучшению системы  менеджмента предприятия

     В ходе оценки и анализа основных параметров системы менеджмента ИП Солосёнкова стали чётко видны определённые проблемы, характерные данному предприятию. Здесь есть как проблемы, характерные большинству малых предприятий, так и частные специфические проблемы. В связи с этим подход к решению данных проблем должен быть дифференцированным.

     1)Провести  работу с коллективом.

     Здесь стоит упомянуть процесс подбора кадров. Основная проблема состоит в том, чтобы найти нужного работника в нужное время. Здесь трудно посоветовать конкретное решение, но я считаю, что наибольшую пользу может принести активизация усилий. Не надо быть пассивными, можно попробовать переманить высококвалифицированных работников у конкурентов, предложив более хорошие условия труда. Ведь часто не только заработная плата определяет желание человека работать, но и другие факторы. Например, загруженность человека работой, наличие перекуров, обеденного перерыва, отсутствие работы в праздничные дни и так далее.

     2)Оптимизировать  процесс работы менеджера.

     Следующая проблема, которая была выявление  в ходе исследования – это большая  загруженность одного единственного  менеджера разноплановой работой. К сожалению, практически невозможно сократить обязанности одного менеджера  без найма второго. Так что  хорошим выходом из сложившейся  ситуации кажется структурирование и упорядочивание обязанностей, распределение  их по приоритетности. В связи с  этим можно выделить следующие компетенции  менеджера:

• знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятельностью предприятия; регулярно проводить ретроспективный анализ, выявлять логику развития событий на предприятии и в среде, с которой приходится взаимодействовать; изучать потребителя, диагностировать внутренние проблемы производственного коллектива, прогнозировать действие внешних факторов;
• намечать текущие и перспективные цели и держать их под постоянным контролем; вырабатывать стратегическую концепцию, разрабатывать конкурентоспособную стратегию действий, направленную на использование потенциальных возможностей коллектива; определять собственную социально-экономическую, производственную и предпринимательскую тактику;
• организовывать, обеспечивать, объединять ресурсы и средства (работники, машины, материалы, финансы, информация) для достижения целей; координировать, согласовывать производственные программы с позиций их общего ресурсного обеспечения по сметам и балансам с использованием нормативной базы; особое внимание уделять контролю за ключевыми ресурсами;
• создавать действенные исполнительные структуры, использовать программные управленческие структуры; сочетать децентрализацию с необходимой централизацией, в допустимых пределах делегировать полномочия по управлению; создавать временно или постоянно действующие специализированные структуры, ячейки для реализации особо важных функций;
• уметь выбирать людей, своевременно продвигать инициативных и способных специалистов; информировать коллективы о целях и задачах управления; обучать людей и развивать их способности, особое внимание уделяя талантам; оценивать людей, заинтересовывать их и заставлять работать, избавляться от заведомо ненужных и бесперспективных работников;
• обеспечивать координацию и интеграцию деятельности всех подразделений и специалистов предприятия.

     3)Повысить  объективность принимаемых решений.

     Третья  выявленная проблема – проблема субъективности суждений руководителя. Он один занимает настолько высокий пост и ему  трудно посмотреть на себя и свои решения  со стороны.

       Управленческие решения и их эффективность тесно зависят от баланса качеств и их доминирования у ЛПР (лица, принимающего решение). Он, в свою очередь, зависит от интеллектуального и эмоционального тонуса, профессиональной зрелости, информационной компетентности и осведомленности, одаренности и силы характера, морального статуса и культуры.

     Бюрократизм - категория не только социальная и  моральная, но и психическая. Он порождается  антагонизмом между факторами признания, возможностей и притязаний, которые  редко являются сбалансированными (системный гомеостаз), что приводит к замене у личности социального  критерия самооценки на индивидуальный.[8]

     В деятельности руководящих органов (советы распорядительных и исполнительных директоров) и самих руководителей  в той или иной степени присутствуют проявления бюрократизма. Предполагается, что у ЛПР он проявляется в  принятии не оптимальных решений, а  решений, обеспечивающих сохранение статуса  ЛПР.

     В связи с этим можно посоветовать ввести некое подобие системы  оценки «снизу», когда работники  реагируют на принимаемые решения  и дают свою оценку. Безусловно, не стоит  прислушиваться всегда и ко всем, это  будет сильно отвлекать руководство  от достижения поставленной цели, но мнение работников знать важно.

     4)Провести  работу по модернизации и рационализации  системы информации на предприятии.

     Последняя, и, на мой взгляд, самая важная проблема – система информации предприятия. В данный момент она организована крайне неэффективно. Многое тут стоит поменять. Во-первых, получение информации о вкусах потребителей на ежегодных выставках не сможет дать полную картину данного аспекта. Важно знать именно вкусы потребителей на рынке Орловской Области, так как они могут отличаться от общероссийских.

     Во-вторых, важно научиться своевременно реагировать на запросы потребителей. Возможно, стоит начать производство продукции на заказ. Но чтобы не усложнять процесс производства, можно вместо того, чтобы работать по индивидуальным проектам, предлагать покупателям заказывать мебель, к примеру, по каталогу. Это позволит более гибко реагировать. Исчезнет необходимость в постоянном прогнозировании, необходимость заранее производить некоторое количество продукции, сбыт которой под вопросом, тоже пропадёт. Возможно, стоит ввести и компромиссное решение – сохранить старую систему, но дополнить её такой возможностью работы с заказами.

     И наконец, важно поддерживать постоянную связь с посредниками и сбытчиками продукции. Как это можно рационально и инновационно организовать описано во 2ой части данной главы. Решение этой проблемы представляется наиболее важным для улучшения системы менеджмента, поэтому целесообразно рассмотреть его в отдельном параграфе.

     3.2 Рационализация системы информации организации путём использования информационных технологий

     На  рассматриваемом предприятии наметилась достаточно важная проблема – инертность и нерациональность системы получения информации. По большей части это касается внешнего окружения – посредников, сбыта, конкурентов. Этот вопрос требует незамедлительного решения, и решить его надо современно, так, чтобы запас по эффективности сохранился на годы вперёд. Решение может быть найдено в использовании современных IT технологий. Возможно это слово напугает людей, привыкших работать традиционными методами, но тут нет ничего сложного. В данном случае речь идёт об использовании интернета в качестве средства коммуникации.

     Первое, что стоит предложить – использование  электронного документооборота и в частности электронной почты.

     Электронная почта (e-mail) может служить предприятию в качестве быстрого, удобного, надёжного и бесплатного средства деловых коммуникаций. Она поможет сделать процесс получения заказов, информирования о денежных операциях, составления планов на ближайшую перспективу быстрым и лёгким.

     Положительный эффект от данного изменения может  быть рассмотрен с разных сторон.

1. Механизм работы с этим инструментом предельно прост. Посреднику достаточно будет лишь отослать письмо с заказом на определённое количество единиц мебели. Это во многих аспектах удобнее телефонного разговора. Например, вероятность ошибки в цифрах намного ниже, нежели при обычном разговоре по телефону.
2. Это более наглядно, так как позволяет компоновать различные заказы прямо на лету, что поможет более эффективно составлять план производства и отгрузки товара. Если вести запись всех получаемых заказов, то можно проследить динамику их изменения, вкусы потребителей на рынке, сезонные изменения спроса на различные виды продукции и даже построить наглядные графики вышеописанных параметров без каких-либо дополнительных усилий.
3. Такой вариант коммуникаций исключает проблему «недоступности» руководителя по телефону, которая часто возникает ввиду его высокой загруженности. Единственной возможной накладкой здесь может выступить надёжность интернет соединения, но в наши дни эта проблема уже теряет актуальность.
4. На рынке существует огромное количество вариантов реализации данной идеи, начиная от интернета по телефонной лини и заканчивая USB модемами. Практически все эти варианты могут быть внедрены быстро и недорого.