Мероприятия по повышению культуры обслуживания клиентов

Тема: Мероприятия по повышению культуры обслуживания клиентов

Содержание

Введение…………………………………………………………………

I. Теоретическая часть………………………………………………….

1.1. Сущность и структура культуры обслуживания клиентов……….

1.2. Характеристика современных методов изучения культуры обслуживания клиентов…………………………………………………………..

1.3. Организация управления культурой обслуживания клиентов…….

II. Аналитическая часть………………………………………………..

2.1. Общая характеристика объекта исследования…………………..

2.2. Анализ рынка оказываемых услуг предприятиями транспортных компаний…………………………………………………………….…………

2.3 Анализ деятельности культуры обслуживания клиентов в организации ООО «Байкал-Сервис»…………………………………….

III. Проектная часть………………………………………………………

3.1. Мероприятия по повышению культуры обслуживания клиентов в организации ООО «Байкал-Сервис»……………………………………..

3.2. Организационная разработка мероприятий и пути их внедрения в деятельность организации………………………………………………………..

3.3. Оценка эффективности проекта мероприятий…………………….

IV. Технологическая часть………………………………………………

V. Безопасность жизнедеятельности…………………………………….

Заключение……………………………………………………………….

Список литературы……………………………………………………….

Приложение………………………………………………………………..

Введение

В современных условиях жесткой рыночной конкуренции, когда едва ли не все крупные торговые предприятия обладают доступом к одним и тем же технологиям, невозможно отрицать тот факт, что огромное влияние на эффективное достижение целей организации и ее конкурентоспособность имеет такой важный фактор, как культура торгового обслуживания конечного потребителя.

Важно обратить внимание и на то, что высокий уровень культуры обслуживания клиентов помогает сформировать благоприятный имидж предприятия на потребительском рынке, что повышает уровень «доверия» потребителей, делает его более привлекательным в их глазах. Все это в свою очередь повышает рыночную стоимость предприятия за счет нематериальных активов.

Наконец, следует учесть и то, что обеспечение высокой культуры обслуживания клиентов является прямой обязанностью руководителя, вытекающей из требований законодательных и других нормативных актов, связанных с обеспечением прав клиентов в процессе их обслуживания. Следовательно, игнорирование этого факта может привести к негативным последствиям для организации.

Поэтому особую важность приобретает деятельность руководителя по управлению культурой обслуживания клиентов в целях ее повышения. В особенности внимание следует уделять факторам, формирующим культуру обслуживания, таким как формирование в организации широкого и устойчивого ассортимента товаров и услуг, оказание дополнительных услуг, высокая профессиональная квалификация, этика обслуживающего персонала и знание психологии покупателей.

Таким образом, все описанное выше говорит о явной необходимости глубокого изучения вопросов, связанных с управлением культурой обслуживания. К тому же выбора у современных организаций нет – или руководители уделят должное внимание повышению культуры обслуживания клиентов, или их фирмы будут проигрывать в конкурентной борьбе. В этом и состоит актуальность темы данной курсовой работы.

Над технологией принятия эффективных управленческих решений работали такие ученые, как Багиев Г.Л., Бланк И.А., Дашков Л.П., Кабушкин Н.И., Лебедева С.Н., Памбухчиянц О.В., Щур Д.Л. и многие другие.

Цель дипломной работы – изучить культуру обслуживания клиентов и разработать методы  по ее повышению в транспортной компании.

Объект исследования – культура обслуживания клиентов в ООО .

Поставленная цель определяет задачи исследования:

1. Изучить теоретические основы культуры обслуживания клиентов в научной литературе.

2. Проанализировать рынок оказываемых услуг предприятием и деятельности культуры обслуживания клиентов в организации.

3. Разработать мероприятия по повышению культуры обслуживания клиентов в организации.

4. Оценить эффективность проекта мероприятий.

Практической основой являются бухгалтерский баланс предприятия, отчет о прибылях и убытках, устав предприятия, штатное расписание полученные лично автором при выполнении данной работы.

Методологическую основу исследования составляют методы сравнительного анализа, факторного анализа, и научные методы индукции и дедукции.

Структура дипломной работы: работа состоит из введения, основной части состоящей из 5 разделов, заключения, списка литературы и приложения.

I. Теоретическая часть

1.1. Сущность и структура культуры обслуживания клиентов

Управление обслуживанием очень сложный многоярусный процесс, требующий осмысления текущей ситуации, анализа всех звеньев многочисленных цепочек процессов, выявления их взаимосвязей, разработки стратегии, доведения стратегии до "кончиков пальцев" организации, то есть до тех, кто непосредственно работает с клиентами, создания системы мотивации и развития персонала и многого другого. Результатом деятельности руководителей должно быть формирование корпоративной культуры, способствующей качественному сервису, который усиливает имидж организации.

Культура обслуживания — это организационная культура, направленная на обслуживание клиентов на основе выработки определенных правил, процедур, практических навыков и уме­ний. Культура обслуживания диктуется политикой предприя­тия, поддерживается системой поощрений персонала обслужи­вания и рядом других мероприятий.

Культура обслуживания вырабатывается каждым предприя­тием. На одном предприятии она может быть очень низкой, на другом же — достаточно высокой. Проявление высокой культу­ры обслуживания определяется через поведение персонала, ко­торый четко знает, как действовать в любой ситуации и что от него ожидают клиенты и руководство, а также тем, что высокая культура делает всех работников целеустремленными и застав­ляет с уважением относиться к своему предприятию.

Культура обслуживанияа имеет ключевое значение для развития любой организации, так как уровень культуры обслуживания непосредственно формирует ее образ в глазах клиента. Стремясь выделиться на рынке, организации уделяют большое внимание работе над созданием положительного образа своей организации для всех тех, кто важен для ее жизни и преуспевания – сотрудников, клиентов, акционеров, партнеров, поставщиков, спонсоров и т.п., и стараются воплотить этот образ через культуру обслуживания.

Для организации важно, чтобы те обещания клиентам о качестве, сервисе, надежности, удобстве своих услуг и пр., которые она провозглашает в своей рекламной кампании, соответствовали тому, что клиент реально получает. А это главным образом зависит от людей – от каждого конкретного сотрудника, работающего с ним, от тех ценностей, которых он придерживается в обслуживании клиентов, от понимания своей роли.

Чтобы культура обслуживания организации была на высоте, поведение всех сотрудников должно соответствовать провозглашенным корпоративным ценностям организации. Поскольку все люди изначально разные, с разными ценностями, с разными понятиями качества обслуживания, понимания значения клиента, своей роли, то этим процессом нужно управлять.

Управление культурой обслуживания очень сложный многоярусный процесс, требующий осмысления текущей ситуации, анализа всех звеньев многочисленных цепочек сервис-процессов, выявления их взаимосвязей, разработки стратегии, доведения стратегии до тех, кто непосредственно работает с клиентами, создания системы мотивации и развития персонала и многого другого. Результатом деятельности руководителей должно быть формирование корпоративной культуры, способствующей качественному обслуживанию, которое усиливает брэнд организации.

Культура обслуживания тесно связана с качеством обслуживания. Рассмотрим определения, касающиеся качества услуг, отраженные в ГОСТ Р 50646–94[1]:

      качество обслуживания – совокупность характеристик процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей потребителя;

      свойство обслуживания – объективная особенность обслуживания, которая проявляется при его оказании и потреблении;

      показатель качества облуживания – количественная характеристика одного или нескольких свойств обслуживания, составляющих его качество;

      уровень качества обслуживания – относительная характеристика качества обслуживания, основанная на сравнении фактических значений показателей его качества с нормативными значениями этих показателей;

      контроль качества обслуживания – совокупность операций, включающая проведение измерений, испытаний, оценки одной или нескольких характеристик услуги и сравнения полученных результатов с установленными требованиями;

      система качества услуг – совокупность организационной структуры, ответственности, процедур, процессов и ресурсов, обеспечивающая осуществление общего руководства качеством услуг.

Таким образом, можно говорить о целесообразности совместного рассмотрения понятий «качество» и «культура» обслуживания, т. к. данные понятия являются очень близкими по смыслу. Постоянное повышение качества - это не затрата, а долгосрочный вклад, основанный на обеспечении верности клиентуры путем удовлетворения ее потребностей. Это утверждение основано на исследовании, показывающем, что затраты на приобретение нового клиента в пять раз больше затрат на то, чтобы удержать старого посредством предложения качественного обслуживания. Это исследование базируется на следующих факторах:

- способность к удержанию клиентов позволяет сократить затраты на маркетинг и соответственно, увеличивает рентабельность:

- удовлетворенный клиент осуществляет бесплатную рекламу, распространяя благоприятствующую отелю устную информацию[2].

Качество услуг в огромной степени зависит от квалификации и заинтересованности людского капитала, от его творческих способностей, умения осваивать новые технологии, а также от использования новых организационных процессов и форм используемой для обслуживания клиентов материальной базы.

То, что товаров и услуг много – это, конечно же, здорово. Боролись за свободу выбора и получили ее. Поэтому так явно появляется необходимость в продавце, который не только сделает клиенту тепло и хорошо (удобно), а и проконсультирует – поможет выбрать. Продавцы отмечают, что им легче и приятнее работать с теми клиентами, которые четко знают, что они хотят. Но давайте представим себя на месте клиента: приходишь в магазин, а там товару видимо невидимо и не знаешь, за что и хвататься. Вы к продавцу: «Подскажите, что лучше? А продавец: «Каждый выбирает по себе!» и улыбается. «Бесспорно, но помогите разобраться, что из представленного ассортимента именно мне подойдет, помогите принять решение!». Не каждый продавец-консультант может понять клиента, для этого нужны специальные навыки и усилия. Действительно, нередко продавцы-консультанты понимают свою миссию как «я здесь для того, чтобы отвечать на вопросы, а все остальное блажь избалованных клиентов, которые не знают, чего хотят. Соответственно, качеством с точки зрения таких продавцов будет их дружелюбие и компетентность в товаре.

Потребность в гостеприимстве. Главным в магазине должен быть клиент. Клиента надо встречать и провожать с улыбкой, озвучивать желание видеть его снова. Причем улыбка должна быть искренней, а не роботоподобной, которую иногда можно встретить, например, в «Макдональдсе». А иногда улыбка напоминает звериный оскал и вообще становится не по себе.

Потребность в быстром обслуживании. Нельзя заставлять клиента ждать. Например, подолгу ходить на склад за товаром, путать и приносить не тот товар, разговаривать по телефону или с коллегой по работе, пока клиент сверлит продавца глазами или ловит его взгляд. Если продавец разговаривает по телефону, он может дать глазной сигнал клиенту, что его заметили и обслуживание, в ближайшие секунды произойдет, положить трубку, извиниться и помочь клиенту.

Потребность ощущать себя комфортно. Например, эта потребность может быть удовлетворена за счет специально оборудованных мест для ожидания рядом с примерочными (для сопровождающих дам мужчин). Или можно установить дополнительное зеркало, чтобы в магазине одежды у девушки была возможность увидеть «вид сзади». Поставив себя на место клиента, вы всегда имеете возможность оценить, насколько комфортно вы себя чувствуете, и чего вам не хватает.

Потребность быть понятым. Это значит, что клиент хочет, чтобы его в первую очередь слышали и если, например, женщина с порога говорит, что ей нужен строгий деловой брючный костюм, не надо предлагать ей шифоновый с юбкой, настаивая, что к ее фигуре и ногам это «Ой как будет хорошо!». И что деловой костюм – это скучно.

Потребность в помощи и содействии: Клиент не обязан разбираться в товаре на все сто. Ему необходима помощь как в ориентировке (в том, что ему больше подойдет), так и при принятии решения. Иногда, не правильно истолковывая эту потребность клиента, на клиента пытаются «давить», не давая ему времени на принятие решения. Все жесты и мимика продавца в таком случае выказывают нетерпение. Или, когда клиенту требуется несколько минут тишины, чтобы сосредоточиться, принимая решение, продавец, боясь, что клиент слишком долго думает и непонятно, что он может себе надумать, не замолкает ни на минуту, засыпает клиента всеми преимуществами товара, чем только раздражает клиента.

Потребность чувствовать свою важность. Дать клиенту почувствовать свою важность можно с помощью внимательного отношения к его мнению, к его выбору, к его пожеланиям к ассортименту, сервису. Важно внимательно слушать клиента, уточнять его пожелания, показывать, что его мнение постараются учесть. Кроме того, это можно осуществить за счет мини-опросов клиентов или проведения фокус – групп для постоянных клиентов.

Потребность быть узнаваемым и запоминаемым. Постоянным клиентам важно, чтобы их узнавали. Если клиент называет этот магазин своим любимым, то важно соответствующее отношение со стороны персонала магазина к постоянному клиенту.

Потребность в уважении. Это основная потребность любого человека. Можно сказать, что все вышеперечисленные потребности сконцентрированы в ней и являются вариациями на тему. Клиента не надо учить или воспитывать, клиента нужно принимать со всеми его недостатками и особенностями. Клиента нельзя упрекать и, тем более, угрожать («Если вы в следующий раз доведете себя (машину, технику и т.п.) до такого состояния, мы уже не сможем вам помочь!», «Нельзя же так обращаться с документами!», «Сколько раз можно повторять, что сначала нужно зайти в бухгалтерию. А потом уже ко мне!»). Клиенту нельзя врать, этим тоже проявляется неуважение к нему. Если продавец обещает что-нибудь клиенту, он обязан не обмануть его ожидания и сделать все от него зависящее, чтобы сдержать обещание. Например, клиентка попросила отложить вещь на неделю, а в магазине так не принято, стандартное время, на которое можно отложить товар – это день. Не надо обещать, что вещь будет отложена, если это сделать невозможно. Тем более некрасивая ситуация может получиться, если клиентка все же решит вернуться за вещью и обнаружит, что несмотря на все уверения, товар снова висит в торговом зале[3].

Если мы говорим о стратегических клиентах (т.е. наиболее важных для компании клиентах), то данный список увеличивается. Кроме вышеперечисленного, что важно для любого человека, у стратегического клиента есть и специфические потребности.

Для стратегического клиента очень важно следующее:

Подчеркивание особой значимости стратегического клиента.

Подчеркнуть значимость клиента можно разными способами. Проще всего добиться этого созданием особого сервиса, например, выделить для обслуживания стратегического клиента персонального менеджера, который будет знать все его особенности, и клиент будет избавлен от необходимости несколько раз повторять одно и тоже. Можно также разработать специальные программы лояльности, которые обычно включают: Карточки постоянных клиентов, специальные зоны обслуживания, отдельные кассы, поздравления с праздниками, приглашение на открытие нового сезона (появление новой коллекции), оформление и доставку документов без участия клиентов.

Скорость обслуживания

Для стратегических клиентов вопрос времени часто стоит на первом месте. Поэтому очень важно таким образом организовать процесс обслуживания, чтобы сократить все избыточные процедуры и периоды ожидания. Для этих целей нужно тщательно продумать весь процесс продажи или обслуживания и выявить места возможных задержек, а также их причины. Далее важно сделать все возможное, чтобы оптимизировать процесс. Например, заранее заготовить нужное количество заполненных бланков или постоянно иметь наготове необходимый товар, чтобы не тратить время на его поиски на складе. И уж тем более недопустимо заставлять клиента ждать, занимаясь своими личными делами, что, увы, пока еще довольно распространено среди продавцов. Они могут с увлечением обсуждать сериал, или примерять украшения, или рассматривать фотографии со свадьбы, упорно делая вид, что ожидающего клиента просто не существует на свете. Со стратегическими клиентами такой номер не проходит. Даже если им что-то очень нужно, они не станут ждать, пока продавцы наговорятся.

Если же избежать ожидания невозможно в силу объективных причин, важно заполнить паузу приятным или полезным для клиента занятием. Например, можно провести презентацию новой услуги, рассказав о выгодах ее использования. Или вместе с клиентом заполнить анкету по его пожеланиям к компании, или провести с ним экскурсию и продемонстрировать наиболее интересные экземпляры новой коллекции. В этом вопросе возможностей для творчества масса, главное не оставлять стратегического клиента в пустом ожидании, для него это невыносимо.

Демонстрация того, что продавец понимает статус клиента.

Многие продавцы забывают о том, что их собственный социальный статус и статус стратегического клиента существенно различаются, у них разное окружение, разная среда обитания и соответственно различные приоритеты. И с точки зрения различий в статусе некоторые моменты становятся недопустимыми. Например, недопустимо стратегическому клиенту в качестве аргумента покупки выдвигать следующее: «Эти перчатки очень хорошие, я себе такие же в прошлом месяце купила». Скорее это будет отрицательной рекомендацией данного товара для такого клиента. Также недопустимо давать советы, если на них нет прямого запроса. Каждый человек готов принимать советы далеко не от всех. Вряд ли вызовет восторг совет продавца «Купите вот этот костюм, в нем вы будете выглядеть более солидно, все деловые люди сейчас такие покупают». Также недопустимо сокращать дистанцию в общении вне зависимости от пола и возраста стратегического клиента. Например, сетование «Такая хорошенькая, а выбираешь себе такую скучищу», вряд придется по вкусу стратегическому клиенту.

Важно, чтобы клиента не заставляли заниматься «черновой» работой, необходимо сделать все, что можно, за него.

Типичный пример в этом отношении – разница между хорошим автосервисом и обычным. В хорошем автосервисе, все, что требуется от клиента, это сообщить, что его беспокоит и отдать ключи. Все. Не нужно заезжать на эстакаду, самолично снимать какие-то детали, бегать покупать запчасти, объяснять, что именно сломалось и почему и т.д.

Таким образом, мы видим, что потребности клиентов существуют двух видов: потребности в сфере отношений и потребности в сфере удобства организации покупки или обслуживания. Соответственно существуют и две стороны качественного обслуживания клиентов: персональная сторона обслуживания и процедурная сторона обслуживания.

Персональная сторона качественного обслуживания в большей мере зависит от самого продавца, от его настроя и умения грамотно выстроить процесс коммуникации. Только от продавца зависит, сумеет ли он уважительно относиться к клиенту, внимательно слушать его, оказывать знаки внимания, подчеркивать значимость клиента, помогать клиенту, быть тактичным и выдержанным, и вообще, стараться, чтобы клиенту все понравилось, и он остался доволен.

Процедурная сторона в большей мере зависит от руководства организации, так как именно от него зависит, как будет организован процесс продажи и обслуживания. Например, к процедурной стороне обслуживания относится то, насколько удобно осуществляется доставка (в частности, в магазинах бытовой техники) или насколько легко и быстро можно купить товар (количество касс в магазине, количество и оборудование примерочных, организация выкладки товара и т.п.). Однако и продавец может внести свою лепту в процедурную сторону качественного обслуживания. Продавец может обслуживать быстро или медленно, аккуратно оформлять документы или делать ошибки, хорошо упаковывать товар или делать это «тяп-ляп».
В таблице 1 в обобщенном виде приведены процедурные и персональные факторы качественного обслуживания клиентов.

Таблица 1.

Факторы качественного обслуживания клиентов[4].

Соответственно, для построения системы качественного обслуживания необходимо продумать все процедурные и персональные аспекты обслуживания именно для вашего магазина или компании, которые позволят удовлетворять потребности именно ваших клиентов. При этом особое внимание при анализе нужно уделить выявлению потребностей ваших стратегических клиентов. Чем лучше удастся понять клиентов, тем качественнее будет разрабатываемая система качественного обслуживания.

Следующий шаг – закрепить правила обслуживания клиентов (как персональную, так и процедурную стороны) в соответствующих корпоративных документах. Удобнее всего это сделать с помощью документа «Стандарты качественного обслуживания клиентов». В стандартах качественного обслуживания клиентов должны быть закреплены поведение и манеры, принятые при обслуживании клиентов в типичных и конфликтных ситуациях.

Примерная структура документа «Стандарты качественного обслуживания»:

- Общие принципы качественного обслуживания клиентов.

- Рекомендованное и запрещенное поведение.

- Внешний вид сотрудника магазина.

- Правила оформления покупки.

- Послепродажное обслуживание.

- Правила сбора обратной связи.

- Правила взаимодействия с ключевыми (стратегическими) клиентами.

И другие специфичные для магазина стандарты взаимодействия с клиентом и правила поведения в торговом зале.

Прокомментируем содержание некоторых блоков «Стандартов качественного обслуживания клиентов».

В первом блоке «Общие принципы качественного обслуживания клиентов» описывается политика компании в области обслуживания клиентов, выделяются основные потребности клиентов компании и принципы их удовлетворения. В этом блоке можно описать существенные для компании персональные и процедурные факторы обслуживания (см. таблицу 1)

Второй блок «Стандартов качественного обслуживания» – «Рекомендованное и запрещенное поведение», может иметь следующую структуру:

Правила взаимодействия при вступлении в контакт: первые фразы, варианты вопросов для первичной ориентировки в потребностях клиента.

Правила при проведении презентации: презентация на языке выгод для клиента, общий блок информации (для ориентировки клиента в ассортименте). Например, «Все джинсы у нас американского производителя, размеры соответствуют европейскому стандарту, на левом стенде мужские классические, на нижней полке – клеш, женские в дальнем зале и т.п. (по цветам, фасонам, маркам и т.п.)».

Выявление потребностей клиентов и предоставление им дополнительной информации. После общей презентации очень важно понять, что нужно (каковы потребности) конкретно этого клиента. Для этих целей используются уточняющие вопросы. На основе выявленных потребностей клиентам сообщается более детальная информация, которая поможет им сделать выбор.

Правила обработки возражений клиента. В данном пункте описывается, каким образом продавец должен реагировать на возражения клиентов. Основной упор обычно делается на то, что возражения – это дополнительная информация о потребностях клиентов, поэтому отношение к возражениям должно быть самое доброжелательное. Важно не спорить с клиентом, а понять его сомнения и помочь разобраться, предоставить всю необходимую информацию.

Техники помощи при принятии решения. Клиента на стадии принятия решения нужно сопровождать. Можно проговаривать с ним вместе все плюсы и минусы. Минусы, если они есть, не прятать от клиента (не врать), а предлагать способы по их «амортизации». Например, если брюки не подходят по длине, можно предлагать услуги «подгонки» (если их предоставляет сам магазин это еще один плюс в копилку качественного обслуживания), или советовать ближайшие точки ателье, где можно это сделать.

Правила работы с претензиями (возвратами товара), поведение в конфликтной ситуации. В данном пункте акцент делается как на позицию, которую должен занимать продавец в конфликтных ситуациях (уважительность, заинтересованность, отношение к претензиям как к информации о возможностях развития компании), так и на конкретные техники «отработки» претензий[5].

В каждом пункте указывается не только правильное, но и недопустимое поведение.

Например, недопустимо игнорировать клиента, когда он вошел в торговый зал, недопустимо говорить без умолку и терроризировать клиента своей презентацией, недопустимо давить на клиента и оценивать его выбор.
В седьмом блоке «Правила взаимодействия с ключевыми (стратегическими) клиентами» описывается, кого компания считает своими стратегическими клиентами, и какие вводит особые правила их обслуживания. Обязательно указывается, каким образом необходимо вести учет информации о стратегических клиентах. Удобно пользоваться специальными карточками клиентов, в которых отмечать, когда и какие покупки сделаны, какие вопросы задавал клиент, что вызвало его интерес, какие у него возникли сомнения, какие претензии он высказывал. Знание этой информации позволит лучше понять клиента, его особенности, что соответственно позволит лучше удовлетворять его потребности. А удовлетворение потребностей – это и есть качественное обслуживание.
Но, как показывает наш консультативный опыт, наличие стандартов, является условием необходимым, но не достаточным для того, чтобы обслуживание было действительно качественным. Чтобы система заработала, важно не только разработать стандарты, в которых будут максимально учтены потребности клиентов, но и обеспечить постоянное следование им персонала. Именно для этих целей и необходимо создание системы оценки качественного обслуживания клиентов. Потому, что только та система в организации будет работать, которая выгодна сотрудникам (т.е. следование ей соответствующим образом вознаграждается) и выполнение которой постоянно контролируется.

Качество - это правильно оказанные услуги. Здесь комбинируется две концепции: услуги должны не только соответствовать потребностям клиента (технический аспект), но и вся система обслуживания должна быть сконструирована таким образом, чтобы обеспечивать и удобство гостей, и хорошие межличностные отношения персонала. В этом значении качество - это основа компетентности.

Руководство должно развивать культуру обслуживания, культуру, которая направлена на обслуживание клиента на основе определенных правил, процедур, системы поощрений и действий.

Организационная культура — система ценностей и убеждений, которая дает членам организации понимание ее задач и обеспечивает их правилами поведения в ней. Каждая организация имеет культуру. В некоторых компаниях она может быть низкой. В хорошо управляемых компаниях каждый сотрудник выступает носителем этой культуры. Высокая культура помогает организациям двумя способами. Во-первых, она определяет поведение служащих. Они знают, как действовать и что ожидают от них. Во-вторых, высокая культура дает служащим чувство цели и заставляет их хорошо относиться к своей компании. Они знают, чего их компания хочет достичь и как они в этом должны ей помочь.

Культура служит как бы клеем, скрепляющим организацию. Если культура организации высокая, то сама организация и ее служащие действуют как единое целое. Однако компания, имеющая высокую культуру, необязательно имеет высокую культуру обслуживания. Высокая культура обслуживания побуждает служащих в своих действиях ориентироваться на клиента и является первым шагом к развитию организации, ориентированной на запросы клиента.

Развитие организации, ориентированной на запросы клиента, требует от руководства определенных обязательств в смысле времени и финансовых ресурсов. Переход на систему управления, ориентированную на клиента, может повлечь за собой изменения в найме, обучении, системе поощрения и методах разрешения жалоб клиентов, так же как и в полномочиях служащих. Для этого менеджеры должны будут затратить время для общения, как с клиентами, так и со служащими, контактирующими с клиентами. Руководство должно будет неизбежно пойти на это. Культура обслуживания не следует из меморандума СЕО. Управление, ориентированное на клиента, будет развиваться постепенно благодаря действиям руководства компании.

В некоторых компаниях, включая Hyatt, McDonald's и Hertz, управленцы работают рядом с персоналом, обслуживающим клиентов. Это показывает служащим, что руководство не хочет терять контакт при работе с клиентами и таким образом менеджеры проявляют заботу и о служащих, и о клиентах. Внутренняя программа маркетинга, не поддерживаемая руководителями, будет неэффективна. Организации не могут ожидать от служащих работы, ориентированной на клиента, если это явно не поддерживается менеджерами компании.

Низкая культура. Фирмы, которые отличаются низкой общей культурой предпринимательства, слабо соблюдают или совсем не соблюдают обычных норм и ценностей обслуживания. Служащие часто руководствуются в своей работе политикой компании и инструкциями руководства, хотя они могут и не требоваться для качественного обслуживания клиента. В результате служащие часто рискуют, принимая решения вне этих правил и инструкций. Если в работе фирмы не определены основные ценностные ориентиры, то служащие не знают установки компании на то, как они должны действовать, и поэтому тратят дополнительное время, чтобы решить, как себя вести и как поступить в каждом конкретном случае. В частности, они должны получить одобрение своего непосредственного начальника перед тем, как вынести решение по возникшей проблеме. А эти руководители в свою очередь будут стараться передать ответственность наверх, заручившись одобрением своих начальников. Пока проблема решается, клиент должен ждать и терять время, чтобы получить ответ. В компании с высокой культурой обслуживания служащие сами знают, что надо делать, и сами выполняют свою работу. В результате клиенты получают быстрые ответы на возникающие вопросы и быстрое решение своих проблем.

Имея дело с организацией, которая обладает высокой культурой, вы сразу же это чувствуете. Так, у сотрудников Marriott уже вошло в привычку сразу же «поворачиваться лицом к клиенту». Глава компании Й. Уиллард Билл Марриотт последовательно наставляет, обучает и напоминает сотрудникам о важности клиента и его запросов. Поворот организационной структуры компании на ориентацию вниз. Обычная организационная структура компании — это треугольник.

Кэн Блэншард, автор книги «Менеджер на одну минуту», утверждает, что проблема обычной организационной структуры состоит в том, что каждый сотрудник работает на своего начальника. А поскольку служащие хотят преуспевать в организации, то они больше всего обеспокоены тем, как руководство оценивает их работу. Например, глав отделов беспокоит, что генеральный менеджер думает о них, а генеральные менеджеры хотят, чтобы весь коллектив сотрудников высоко их ценил. Проблема такого типа организации компании состоит в том, что каждый сотрудник обеспокоен тем, как он выглядит перед начальником, и вся организация очень мало внимания уделяет клиенту[6].

В компании, обладающей высокой культурой обслуживания, на первом месте всегда стоит клиент, а администрация и руководство — в самом низу организационной структуры. При таком типе организации работа каждого сотрудника направлена на то, чтобы как можно лучше обслужить клиента. Общекорпоративное руководство помогает генеральным менеджерам обслуживать клиента, генеральные менеджеры поддерживают соответствующие отделы в обслуживании клиента, начальники отделов разрабатывают системы, которые позволяют руководителям участков лучше обслуживать клиента, и руководители участков помогают рядовым служащим в обслуживании клиента[7].

В гостинице Ritz-Carlton посыльный по ошибке принес гостю багаж лишь через час после того, как тот поселился в гостинице. После того, как багаж был доставлен с опозданием, он сказал об этом руководителю своего участка. Руководитель участка лично принес извинения гостю и отметил в банке данных компьютера гостиницы, что у этого гостя были проблемы, и он должен получить исключительное обслуживание в течение всего остального времени его пребывания. Это рациональный способ решения проблемы, но такое бывает исключительно редко. В организации с обычной организационной структурой служащий, допустив ошибку, надеется, что его непосредственный начальник никогда об этом не узнает и даже пробует скрыть этот факт. Он знает, что его могут наказать, если начальник узнает о допущенной ошибке. Гостиница Ritz-Carlton обладает высокой культурой обслуживания — в ней организационная структура повернута сверху вниз так, что во главе стоит задача наилучшим образом обслужить клиента. Посыльный был обеспокоен, прежде всего, проблемой постояльца и знал, что непосредственный начальник примет меры, которые позволят гостинице поправить его ошибку. Тот в свою очередь также не побоится сообщить о допущенной ошибке другим отделам и их руководству. Когда вы поворачиваете структуру организации и ориентируете ее на потребителя, каждый работает с целью лучше обслужить гостя. При обычной же организационной системе персонал работает так, чтобы был доволен хозяин.

1.2. Характеристика современных методов изучения культуры обслуживания клиентов

Методы анализа культуры и качества обслуживания очень важны для предприятий сферы услуг. Так, например метод точек соприкосновения позволяет детально разобрать функции персонала. На основе этого метода можно составлять должностные инструкции и проводить тренинги по обслуживанию для персонала, что может быть очень полезным для повышения его квалификации и отношения к работе в целом. Использование методов анализа обслуживания позволит бороться с халатностью в коллективе, прививать у персонала внимание и сочувствие к каждому клиенту, изучать их потребности и стараться найти для каждого гостя индивидуальный подход.

Доведённая до автоматизма система обслуживания клиентов, в которой трудится неравнодушный и внимательный персонал – это громадное конкурентное преимущество предприятия сферы услуг, которое позволяет сконцентрироваться на качестве обслуживания и является дополнением для решения проблемы сбыта, а также сформировать группу постоянных удовлетворенных потребителей услуг предприятия.

Для анализа культуры и качества обслуживания используются следующие экспертные методы (рис. 1)[8].

Рис. 1. Экспертные методы анализа культуры и качества

Особое место в работе предприятий транспортной компании занимает этическая сторона обслуживания. Высокая этическая культура – обязательная черта каждого работника индустрии обслуживания – это первейшее нравственное требование. Грубость, бестактность, пренебрежительное отношение к людям недопустимы в любой сфере деятельности, а в сфере обслуживания тем более. Независимо от используемого метода обслуживания все работники предприятия питания должны руководствоваться определенными правилами, направленными, на создание у гостя максимального чувства комфорта. В качестве основного правила следует усвоить то, что персонал безукоризненно вежлив, внимателен и тактичен.

Производственные, организационные и эстетические аспекты не исчерпывают всех форм культуры обслуживания в транспортной компании. Чтобы обслуживание было действительно культурным не достаточно иметь современное, и красивое предприятие с техническим оборудованием. Важно располагать на этом предприятии квалифицированными, знающими свое дело кадрами. Благожелательное отношение к клиенту должно проявляться с того момента, когда он переступил порог организации, так как вежливая, внимательная встреча в определенной мере содействует повышению их психологического настроя. Очень важно обеспечить индивидуальный подход к клиентам, он заключается в том, что вы учитываете личные качества, интересы, склонности. Весь персонал обслуживания должен иметь твердое представление о нравственных требованиях, предъявляемых к их работе. При решении вопроса о приеме на работу целесообразно выяснить степень образованности кандидата, обладает ли он коммуникабельными способностями, стрессоустойчив ли человек, конфликтен и т.д.

Говоря о культуре обслуживания, нужно отметить, что люди отличаются друг от друга различными стилями жизни, которые раскрываются в том, как они тратят время и деньги, как проводят и организуют свой досуг и какие требования предъявляют к качеству и культуре обслуживания, предлагаемыми организациями. В стиле жизни проявляются их интересы, вкусы, предпочтения и взгляды. Стиль жизни предопределяет и то, какие услуги и товары будет покупать человек. Стиль жизни позволяет понять и сконструировать модели потребительского поведения различных групп гостей, знание которых позволит разрабатывать оригинальные концепции организации.

Таким образом, обслуживание будет лучше, если сотрудники организации: любят клиентов и стараются понять их требования и желания; уважают клиентов и своих коллег; хорошо понимают сообщения клиентов; умеют настраиваться на клиентов; уверены, что их профессия престижная.

Проблема качественного обслуживания клиентов – системная и одними первыми фразами и улыбками не решается. Рынок диктует необходимость улучшать обслуживание, монополий становиться все меньше и меньше, и каждый клиент на счету. Любая оплошность со стороны обслуживания, и клиент имеет право обидеться, ему уже есть из чего выбирать. Тем более, если мы имеем дело со стратегическими, особо значимыми для компании клиентами, которые покупают много и часто, и порой обеспечивают до 80% продаж. Для них качество обслуживания выходит на первое место и если компания не может обеспечить необходимый уровень сервиса, стратегические клиенты вряд ли будут с этим мириться. Поэтому если не создавать в компании систему качественного обслуживания клиентов, а потом целенаправленно не следить за ее соблюдением посредством регулярной оценки, то добиться необходимого уровня облуживания будет невозможно.

Система оценки качественного обслуживания только тогда является системой, когда четко обозначены ее цели, проработаны критерии оценки и выбраны адекватные методы. Более того, когда оценка носит не эпизодический характер, а осуществляется планомерно и постоянно. Чтобы реализовать данный принцип, оценка должна носить как текущий, так и разовый характер. Текущая оценка осуществляется менеджерами и входит в их непосредственные обязанности. Они постоянно должны следить за соблюдением сотрудниками Стандартов качественного обслуживания клиентов и работать персонально с каждый по разбору случаев неправильного поведения. Однако, довольно часто бывает ситуация, когда при руководстве сотрудники ведут себя как положено, но без бдительного присмотра расслабляются и не утруждаются себя соблюдением правил. Чтобы стимулировать сотрудников следовать Стандартам постоянно, а не только для показухи руководству, используют различные точечные методы оценки, которые имеют целью не только выявление недостатков и их устранение, но и постепенное приучение персонала, к тому, как нужно работать и как относиться к клиентам.

В качестве примера хорошего способа текущей оценки качества обслуживания, можно примести метод «Анализ рекламаций». Данный способ позволяет узнавать и корректировать проблемы, которые вызвали неудовольствие клиента. Для этого, все претензии клиентов тщательно фиксируются и затем подвергаются анализу. Анализ состоит в том, что проводится классификация претензий, и вырабатываются меры по устранению недостатков, начиная с наиболее часто встречающихся претензий.

Каждый продавец должен иметь под рукой специальные бланки или журнал, куда он будет записывать жалобы клиентов, все моменты, которые вызвали их недовольство. Важно разъяснить продавцу смысл этой работы, иначе он может сознательно ее игнорировать, скрывая тем самым факты недовольства клиентов. Необходимо, чтобы продавцы понимали, что эта информация очень ценна с точки зрения повышения качества обслуживания клиентов, и никто не собирается наказывать продавцов, только за то, что клиент выразил недовольство чем-либо. Наоборот, каждый такой случай надо обсуждать с продавцами и объяснять им как вести себя в подобной ситуации.

Как мы уже говорили, помимо текущей оценки качества обслуживания, существуют различные способы разовой (или точечной) оценки. Рассмотрим некоторые наиболее эффективные их них.

«Аудит-диагностика»

С помощью этого способа оцениваются объективные причины, мешающие реализации качественного обслуживания. Например, помещение магазина очень маленькое, нет места для парковки автомобиля, нет камеры хранения, а сумки с собой проносить нельзя, ценники написаны очень мелким шрифтом и т.д. При аудите системы качественного обслуживания основной упор делается на исследование процедурных характеристик качественного обслуживания клиентов. Оценку данным способом можно проводить как своими силами, так и с привлечением сторонних специалистов. При самостоятельной оценке следует иметь ввиду, что чем тщательнее будет подготовка, тем надежнее – результат. Очень важно подробно заранее прописать критерии оценки, а не просто прийти в магазин, оглянуться и начать думать, что же здесь не так. Критерии оценки довольно просто вычленить из Стандартов качественного обслуживания, другими словами, прежде чем браться за оценку, необходимо проделать всю ту работу, о которой шла речь в начале статьи.

Маркетинговое исследование. Исследование удовлетворенности потребителей.

Исследования могут быть разные по форме: это может быть телефонный опрос, анкета, присланная по почте, или анкета, которую можно заполнить непосредственно в магазине. Особое внимание при проведении исследования необходимо обратить на выборку. Необходимо клиентов разделить на группы (сегменты), в том числе выделить и группу стратегических клиентов. Соотношение групп в выборке должно соответствовать соотношению клиентов во всей клиентской базе. Например, если в вашей клиентской базе соотношение клиентов: 30% пенсионеров с невысоким доходом, 20% – молодых семей с невысоким доходом, 20% – молодых людей 25 – 35 лет со средним доходом, 10% – обеспеченных людей среднего возраста, 10% – молодых семей с высокими доходами, 10% – подростков и студентов с низкими доходами, то и в выборке соотношение опрошенных респондентов должно быть точно такое же. Только в этом случае полученные результаты будут отражать реальную картину. Или же можно выбрать только одну группу клиентов и провести опрос только среди этой группы клиентов, если она очень значима для компании и ее мнение необходимо знать точно. Используемые анкеты могут быть как развернутые, так и очень лаконичные, например, вопрос, который часто задают «как вам у нас понравилось?». Для магазинов лучше всего использовать небольшие анкеты, так как обычно клиенты не расположены тратить много времени на заполнение анкет.

Также с помощью опроса можно узнать о «находках» и используемых ходах у Ваших конкурентов. В таком случае вопросы анкеты должны быть направлены не на оценку вашего обслуживания, а на выявление того, что клиентам нравиться или не нравиться вообще. Например, «Какое расположение отделов для нас наиболее удобно», «Какая реклама обычно привлекает ваше внимание», «Какая помощь продавцов вам обычно требуется», «Что вас больше всего раздражает в облуживании». При такой постановке вопросов клиенты будут вспоминать случаи обслуживания, которые им понравились или не понравились, и это даст вам информацию и о потребностях клиентов и о том, как обстоят дела у ваших конкурентов.

То есть таким образом можно собрать следующую информацию:

Потребности клиентов. Из полученной информации при правильном ее анализе можно выявить потребности клиентов, которые не сразу видны (»считываются»), а проявляются через «приятности», о которых клиент может легко рассказать.

Условия работы компаний-конкурентов (процедурная сторона). Вполне вероятно, что в другом магазине более удобные часы работы, или они предоставляют какие-нибудь дополнительные услуги, которые необходимы клиентам.

Чем клиенты довольны, чем нет, причины ухода клиентов. Получив информацию о том, что не устраивало клиентов в другом магазине, можно избежать чужих ошибок, учиться на ошибках.

Вопросы и возражения клиентов. Например, в анкету можно включить следующий вопрос: «На какие вопросы Вам не могли ответить в магазине, в котором Вы делали покупки раньше». Таким способом можно пополнить свой «банк решений» – обогатиться и подстраховаться.

Метод пробных покупок или «Таинственные покупатели».

Данный способ оценки является наиболее подходящим для оценки качества обслуживания именно стратегических клиентов. Суть метода состоит в том, что в магазин, под видом обычных клиентов, приходят специально подготовленные люди. У каждого из них есть «легенда», отражающая основные признаки стратегического клиента магазина. По специально разработанной шкале, согласно заранее оговоренному сценарию (провокационные вопросы, типичные возражения, претензии, «трудный тип клиента» и т.п.) «таинственные покупатели» совершают покупку (или не совершают, если обслуживание им категорически не понравится). Преимущество метода заключается в том, что в отличие от контроля, проводимого менеджером магазина, продавцы не знают о том, что клиент «подставной» и ведут себя непосредственно. Метод позволяет оценить, насколько точно сотрудники соблюдают Стандарты качественного обслуживания. Впоследствии, по результатам «пробных покупок» можно разработать специальные тренинги для продавцов для улучшения качества обслуживания по выявленным недостаткам.

В зависимости от возможностей компании, можно проводить так называемые, «усеченные пробные покупки» или выражаясь по-простому – «Друзья Кролика», когда в роли «таинственных покупателей» выступают родственники, друзья и знакомые хозяина магазина или других управленцев. Но следует иметь ввиду, что это не всегда приносит желаемые результаты. Причин неудач «доморощенных» пробных покупок может быть очень много. Например, ваши друзья постесняются сказать вам всю правду, им будет неудобно критиковать ваш магазин. Или они просто не обратят внимания на какие-то детали, так как просто не будут знать, что они должны быть. К тому же, чтобы провести полноценную оценку необходимо очень детально изучить Стандарты качественного обслуживания и суметь оценить каждый его пункт, а для этого потребуется значительное время и профессиональная память. Поэтому использование непрофессионалов не всегда хороший способ решения задачи.

Особо необходимо отметить, что оценка качества обслуживания клиентов не является самоцелью и это только начало пути в деле реального повышения качества обслуживания. Поэтому, проведя оценку системы качественного обслуживания, полученные результаты необходимо использовать, а не класть на полку, вздыхая: «так мы и знали, что и требовалось доказать!». Такое, встречается сплошь и рядом. Поэтому рассмотрим основные шаги, которые необходимо предпринять после проведения оценки, ведь именно комплексный подход делает систему системой. Важно не только выявить потребности клиентов и учесть их в стандартах, а потом оценить степень выполнения этих стандартов, но и исправить все выявленные недостатки[9].

В результате оценки качества обслуживания клиентов появляется возможность создать такие условия и предоставить такое обслуживание, которое хочет видеть именно Ваш клиент. Он же выбрал Ваш магазин не случайно, следовательно, нужно подстроиться под типичные для него потребности, помимо соблюдения стандартов «общечеловеческих». В итоге, после проведения оценки вполне возможна ситуация, когда потребуется скорректировать Стандарты обслуживания. И чаще всего корректировка касается именно стратегических клиентов.

После проведения оценки системы обслуживания можно провести ревизию системы управления персоналом. В результате может обнаружиться, что потребуется изменить критерии в требованиях к аттестации. А также изменить саму процедуру аттестации. Кроме того, очень часто требуется корректировка системы мотивации персонала, учет в ней стимулирования правильного поведения с точки зрения обслуживания. Причем важно предусмотреть как стимулирующие, так и наказующие меры. Так, за плохое обслуживание стратегического клиента можно и депремировать. Например, нельзя оставлять безнаказанным факт жалобы на продавца управляющему магазином. Ведь, что значит, что стратегический клиент сам пришел жаловаться руководству? Это значит, что он столкнулся со столь вопиющим обслуживанием, что даже не пожалел времени (что уже о многом говорит) и пошел лично выяснять отношения. Хотя увлекаться только наказаниями тоже не стоит. Ведь поведение, которое закрепляется на почве страха (как в детстве: не заговаривай с незнакомыми на улице, а то…..), хоть и работает, но не мотивирует к инициативе и поиску новых решений. Может превратить персонал в роботов, опасающихся сделать шаг в сторону, под страхом ошибки, искусственно улыбающихся и задающих зазубренные вопросы.

Чтобы совершенствовать навыки качественного обслуживания необходимо проводить постоянное обучение и развитие персонала. Качественно обслуживать клиентов – огромный труд, своего рода мастерство. Знать о том, как качественно обслуживать, и уметь делать это правильно и ненавязчиво – разные вещи и последнее умение надо тренировать и всячески развивать. Если курс тренингов по продажам и обслуживанию клиентов уже пройден, можно использовать метод «Обучение в действии», направленный на повышение личной эффективности продавцов с опытом.

Таким образом, что качественно обслужить клиента – это значит удовлетворить все его потребности, и превзойти его ожидания. Но чтобы что-то превзойти, надо для начала выяснить, чего ждет клиент, чего он хочет. Оценка системы качественного обслуживания дает возможность понять резервы развития и выбрать адекватные способы для достижения более высоких бизнес – результатов. Ведь качественное обслуживание – это нематериальный фактор приверженности клиентов, а, как известно, именно приверженные клиенты делают 80% продаж.

1.3. Организация управления культурой обслуживания клиентов

Современный клиент становится все более требовательным к уровню сервиса, и цена перестает быть основным критерием выбора. Поэтому в сферах продаж и торговли конкуренция по цене уходит в прошлое – на смену ей приходит конкуренция по качеству обслуживания. Стремясь улучшить это качество, бизнесмены повсеместно внедряют корпоративные стандарты продаж или обслуживания клиентов, то есть наборы неких зафиксированных в письменном виде требований к поведению персонала.

К сожалению, в большинстве случаев эти стандарты пишутся без учета корпоративной культуры конкретной компании и идут вразрез с ее особенностями, а потому уровень сервиса в лучшую сторону не меняется.

Что происходит на практике в такой ситуации? Во-первых, менеджерам очень трудно общаться с клиентами в соответствии со стандартами, положения которых они не понимают и не принимают, а потому стандарты постоянно нарушаются. Руководству при этом приходится прикладывать немало усилий для контроля за выполнением требований к процедурам обслуживания, используя методы видео- и аудиомониторинга и мониторинга с помощью «тайных» покупателей.

Во-вторых, лучшее, чего можно будет добиться от менеджеров с помощью стандартов – это выполнение того минимального (ведь стандартами невозможно регламентировать все) набора требований, который прописан в стандартах. Если в компании принято относиться к клиентам неуважительно, свысока, а корпоративными стандартами обслуживания предписывается проявлять доброжелательность и улыбаться, то лучшее, что будет делать персонал – улыбаться. Вряд ли хоть один сотрудник по своей инициативе предложит клиенту присесть или выпить чашку кофе.

В действительности методы продаж и обслуживания клиентов являются отражением корпоративной культуры – ценностей компании, ее миссии, моделей общения руководства и персонала, отношения к клиентам и других параметров культуры компании. Поэтому для того, чтобы стандарты обслуживания «работали», их нужно создавать с оглядкой на культуру компании в целом, а корпоративную культуру в чем-то менять в угоду потребностям клиентов.

Как же сформировать культуру обслуживания, которая будет соответствовать корпоративной культуре в целом, а также отвечать запросам клиентов и возможностям компании? Бизнес-тренер Дмитрий Норка в очередном выпуске «Личные продажи» под названием «Формирование корпоративной культуры обслуживания клиентов» называет шесть шагов для выработки оптимальной для компании культуры обслуживания[10]:

1. Анализ потребностей и ожиданий клиентов от сервиса конкретной компании.

2. Поиск минусов текущей системы обслуживания и выявление того, насколько эти минусы связаны с особенностями корпоративной культуры компании.

3. Осмысление результатов предыдущих двух шагов и разработка желаемой модели культуры общения с клиентами.

4. Оценка возможностей фирмы по воплощению разработанной модели.

5. Разработка новых стандартов обслуживания, технологий и методов работы с клиентами.

6. Организация поддержки новых стандартов и их внедрение.

Все эти шаги, безусловно, потребуют усилий и времени. Но без них настоящего улучшения качества обслуживания, а с ним и настоящей клиентской лояльности не добиться.

Для выполнения функций управления предприятиями, организациями, создается соответствующая структура системы управления, представляющей собой совокупность специализированных подразделений, взаимосвязанных процессом принятия и реализации управленческих решений.

Оценка и управление культурой и качеством услуг входит в общую схему управления предприятием сферы услуг. Задача управления культурой и качеством предусматривает разработку и осуществление различных мер в области материально-технической базы, внедрения стандартов и технологических норм, квалификации и стимулирования кадров. Это управление должно иметь четко обозначенную организационную и функциональную структуру, включая:

      планирование, т.е. определение конкретных целей и задач в области повышения качества услуг;

      выделение приоритетов, т.е. установление сравнительной ценности и приоритетов поставленных задач и сроков их выполнения, исходя из имеющихся возможностей;

      организацию, т.е. определение способов использования и применения имеющихся материальных и трудовых ресурсов для достижения поставленных целей и задач;

      контроль, т.е. использование эффективной системы мониторинга за ходом выполнения планов повышения качества услуг и принятие мер к устранению возникающих недостатков[11].

Таким образом, главное помнить о том, что совершенствованием культуры и качества услуг в сфере услуг должен заниматься весь персонал организации. Все работники должны понять, что они являются ответственными за создание удовлетворенности клиентов.

II. Аналитическая часть

2.1. Общая характеристика объекта исследования

Транспортная компания «Байкал-Сервис» успешно работает на логистическом рынке более 17 лет. Услугами компании пользуются предприятия среднего и малого бизнеса, а также крупные торговые, промышленные, государственные организации. Одной из важнейших задач транспортная компания «Байкал-Сервис» считает построение долгосрочных и взаимовыгодных отношений со своими клиентами и партнерами. В наших планах - расширение географии перевозок грузов и интегрирование в мировую логистическую систему.

По всей России работает уже 54 филиала, самые крупные из них – Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Ростов-на-Дону – стали распределительными логистическими центрами, с развитой производственной и сервисной инфраструктурой.

Местонахождение предприятия, год основания, адрес:

Местонахождение: РФ, город Санкт-Петербург

Год основания: 2007.

Адрес: город Санкт-Петербург, 1-ый Верхний пер., д.10, лит. А. (Парнас).

Адрес: город Санкт-Петербург, улица Минеральная, д.31 (Минеральная).

Транспортная компания «Байкал-Сервис» — регулярный участник транспортных, промышленных и торговых форумов и выставок. Встречи с коллегами, партнерами и товарищами по цеху всегда обогащают информацией и позволяют обменяться опытом. Компания ощущает себя значительной частью бизнес-сообщества России и по накопленному опыту и по степени профессиональной ответственности.

Услуги компании ООО «Байкал - Сервис»

1. Перевозка по сети филиалов

Специализация Компании – доставка сборных грузов по России автомобильным и железнодорожным транспортом. Опорными логистическими точками движения грузов по России являются филиалы нашей Компании.

Филиалы (представительства) - это региональные подразделения Компании (офис и склад), подразделяемые на автомобильные и железнодорожные в зависимости от вида транспорта, которым осуществляется доставка груза в этот город.

Все филиалы Компании расположены в городах с активной экономической жизнью на пересечении основных транспортных путей РФ. Доставка сборных грузов от 1 кг любой массы и объема возможна в прямом и обратном направлении между городами-филиалами. Единый стандарт наших филиалов реализует основную задачу Компании – предоставление качественных услуг грузоперевозки и комплекса дополнительных услуг в каждом филиале компании.

Сеть филиалов компании «Байкал-Сервис» по всей стране предоставляет обширные возможности для наших Клиентов в сфере грузоперевозок и логистики – от широкой географии до простоты и удобства обслуживания.

Каждый филиал нашей компании осуществляет перевозку и доставку грузов не только по городу, где он расположен, но и по области/краю своей зоны ответственности. Таким образом вся страна оказывается «охвачена» нашим вниманием к потребностям наших Клиентов в грузоперевозке и логистике.

2. Адресная доставка

Транспортная компания «Байкал-Сервис» постоянно оптимизирует свою логистику. И для удобства наших клиентов в некоторых областных городах с наибольшей транспортной и экономической активностью мы предлагаем услугу адресной доставки.

Основной логистический принцип доставки грузов в эти населенные пункты – это доставка грузов в адрес Получателя через ответственный филиал по сезонному расписанию движения транспорта, действующему в Компании. Из пункта отправления груз направляется в ответственный филиал, а затем – перегруженный на более удобный и мобильный для доставки по области транспорт – доставляется до двери наших Клиентов. Эти населенные пункты также значатся в наших основных прайс-листах, и на них мы разработали прямые тарифы из всех филиалов нашей Компании.

Предоставление дополнительных услуг нашей Компании (забор груза, страхование, упаковка, хранение идр.) при перевозке грузов в/из этих городов – стандартное по Компании.

Подробную информацию о доставке грузов в/из населенных пунктов адресной доставки Вы всегда можете уточнить на странице этого города и в ответственном филиале.

3. Универсальная доставка

Универсальная доставка сборных грузов - перевозка в любой город вне сети Филиалов Компании  - осуществляется из Москвы и из Санкт-Петербурга.

Универсальная доставка из Санкт-Петербурга - г.Санкт-Петербург +7 (812) 605-00-25

Задача универсальной доставки - предложить максимально эффективную логистическую схему доставки груза автомобильным, железнодорожным или авиационным транспортом.

Успешность многолетней деятельности на рынке грузоперевозок во многом определяется наличием постоянных деловых партнеров, подтвердивших свою надежность многолетним сотрудничеством.

Универсальность услуги заключается в возможности перевозки груза без ограничения веса и объема в целый ряд городов России, в какой бы отдаленности от основных транспортных артерий они ни находились, автомобильным, железнодорожным, авиационным транспортом. Скоростной режим и стоимость перевозки определяются, в первую очередь, задачами, стоящими перед клиентом. Основная задача универсальной доставки - создание максимально комфортных условий сотрудничества: оперативное решение любых проблем грузоперевозок при индивидуальном сервисном обслуживании.

Далее мы проанализируем организационную структуры компании ООО «Байкал-Сервис», анализ штатного расписания компании.

Рис. 1. Организационная структура ООО «Байкал-Сервис»

Организационная структура ООО «Байкал-Сервис» относится к функциональному типу управления, в основе которого лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию.

Функциональный тип  управления создает условия необходимые для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Генеральный директор ООО «Байкал-Сервис» координирует работу всего управления, определяя стратегию и тактику организации на перспективу, и ближайшее время. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.

Таблица 1

Штатное расписание ООО «Байкал-Сервис» за 2010г.

По данным на конец 2010 год в компании ООО «Байкал-Сервис» в штатном расписании насчитывалось 80 штатных единиц. Общий бюджет выплату заработной платы на конец 2010 год составил 3620000 тысяч рублей в месяц. Фонд оплаты труда составил за 2010 год 43.440.000 рублей.

Далее мы проанализируем ассортимент продукции ООО «Байкал-Сервис».

Таблица 2

Анализ ассортимента продукции ООО «Байкал-Сервис»

В таблице 2 представлены данные о компании ООО «Байкал-Сервис» по ее услугам. Так, компания ООО «Байкал-Сервис» предлагает для своих клиентов 10 услуг в области автомобильных перевозок грузов на территории РФ и заграницы. Наиболее востребованной среди клиентов является услуга «Перевозка грузов по сети Филиалов». Объем перевозок по результату 2010 года составил 179505 тыс. рублей.

Проанализируем структуру себестоимости реализации услуг ООО «Байкал-Сервис»,

Таблица 3

Структура себестоимости реализации услуг ООО «Байкал-Сервис»

В таблице 3 представлены данные за 2009 и 2010 годы компании ООО «Байкал-Сервис» о ее структуре себестоимости реализации услуг. Так можно отметить, что чистые затраты за 2010 год были увеличены затраты на коммунальные услуги, коммерческие расходы, прочие расходы по сравнению с 2009 годом. Отдельно стоит отметить, что статья расходов «Аренда» отсутствует, так как все ресурсы данного показателя отсутствуют.

Проведем анализ основных показателей финансово-экономической деятельности ООО «Байкал-Сервис».

Таблица 4

Основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «Байкал-Сервис»

В таблице 4 представлены данные основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «Байкал-Сервис» за 2009  и за 2010 годы. На основании представленных данных в таблице 4 можно сделать выводы о том, что в 2010 году произошел рост выручки от реализованных услуг компании по сравнению с 2009 годом на 164,2%. Также выросла рентабельность производства, рентабельность продаж и производительность труда.

2.2. Анализ рынка оказываемых услуг предприятиями транспортных компаний

За 2010 год по данным Госкомстата было осуществлено более 18 млн тонн различных грузов за день на территории РФ. За 2005 год по данным Госкомстата было осуществлено около 6,6 млрд тонн грузов на территории РФ за день. Как следствие с 2005 года по 2010 год количество грузовых перевозок выросло почти в 3 раза.

На рисунке 1 приведем структуру груза на внутригородских перевозках.

Рис. 1. Структура груза на внутригородских перевозках

Как следует из рисунка 1, структура груза на внутригородских перевозках представлена в следующем процентном соотношении:

Пищевые продукты – 45%

Строительные грузы – 30%;

Потребительские грузы – 25%.

При перевозке грузов используют тонно-километры. Тонно-километры отражают реальную работу, которая была совершена при перемещении груза из пункта «А» в пункт «В». Отметим, что экономическая эффективность достигается при использовании грузового автотранспорта в пределах 3000 км.

На рис. 2 представим примерную структуру спроса на сборные международные перевозки (по весовым диапазоном) по данным Госкомстата.

Рис. 2. Примерная структура спроса на сборные междугородние перевозки (по весовым диапазонам)

Автоперевозки – это один из самых динамично развивающих сегментов данного рынка.

По данным Госкомстата в 2010 году по сравнению с 2005 годом объем грузоперевозок вырос более чем на 25% и приблизился к 260 млрд т-км. На рисунке 3 приведем грузооборот автомобильного транспорта России, включая ведомственный с 2000 – 2010 годы.

Рис. 3. Грузооборот автомобильного транспорта России (включая ведомственный)

Рассмотрим специфику автомобильных перевозок на внутреннем рынке. На внутреннем рынке выделяют два типа перевозок: внутригородские и междугородние.

На рисунке 4 приведу процентное соотношение перевозок грузов во внутригородских перевозках.

Рис. 4. Процентное соотношение перевозок грузов во внутригородских перевозках

Сектор международных перевозок характеризуется в основном перевозками и экспедированием сборных грузов. Перевозка и экспедирование сборных грузов позволяют перевозчикам охватить интересы клиентов разных отраслей хозяйства, произвести оптимизацию общих транспортных затрат.

К тенденциям данного рынка можно отнести:

- повышение спроса на услуги самосвальной техники;

- повышение спроса на перевозку легковых автомобилей.

Приведу условное разделение участников рынка на следующие группы:

- транспортные подразделения производственных и торговых предприятий (ведомственный транспорт);

- крупные транспортные компании, обладающие автопарком свыше 100 автомобилей и специализирующиеся на предоставлении транспортных услуг;

- мелкие и средние транспортные компании;

- частные предприниматели и физические лица, выполняющие, как правило, разовые заказы.

По данным Госкомстата на частных предпринимателей приходится около 60% всего рынка, 20% - крупные транспортные компании, 10% мелкие и средник транспортные компании, 10% - транспортные подразделения производственных и торговых предприятий.

Ценообразование  в данной отрасли выстраивается с учетом стоимости на топливо и ГСМ, таможенной и налоговой политики государства, политики местной власти. Принято выделять два вида тарифов:

- почасовой тариф применяется для внутригородских перевозок;

- полукилометровый тариф применяется для международных перевозок.

Отличия в уровнях региональных тарифов и цен связаны со спецификой спроса в том или ином регионе, с уровнем расходов на содержание и эксплуатацию автопарка.

Ценообразование на междугородние перевозки у разных компаний различно, так наблюдается достаточно большой разброс цен. Некоторые компании закладывают равные базовые «километровые» тарифы, другие организации предлагают фиксированные цены-ставки до определенных городов.

Соответственно, чем выше конкуренция, тем цены минимальны у перевозчиков, так как данное направление востребовано не только у клиентов, но и конкурентов. Чем ниже конкуренция по менее востребованным со стороны клиентов направлениям, тем стоимость на данную услуге достигает максимально возможных размеров.

В таблице 5 приведу данные средних базовых тарифов на грузоперевозку по регионам по данным Госкомстата на 2010 год.

Таблица 5

Сравнение средних базовых тарифов на грузоперевозку по регионам

В таблице 6 представлю данные междугородних перевозок из Москвы по данным Госкомстата на 2010 год.

Таблица 6

Сравнение стоимости междугородных перевозок из Москвы («еврофура», 20 т.)

В таблице 7 приведу сравнения вариантов стоимости по данным Госкомстата за 2010 год.

Таблица 7

Сравнение стоимости логистических вариантов («еврофура», 20 т.)

Основная конкурентная борьба среди грузоперевозчиков наблюдается в борьбе за клиента, отправляющий груз на дальние расстояния. Эта конкурентная борьба проявляется в применение существующих преимуществ региона, которые связаны с эксплуатацией и накладными затратами организаций, которые позволяют предлагать более выгодные логистические схемы.

Для компаний рынка автоперевозок актуален вопрос качества перевозок по предоставлению транспортных услуг.

На данный момент в России основной объем рынка составляют услуги по перевозке и экспедированию грузов – до 95% объема рынка (по мнению экспертов). А такие услуги, как складирование, страхование, пакетирование, переадресация, оптимизация маршрута с привлечением других перевозчиков занимают всего 5% от рынка перевозок.

Перспективным ориентиром для развития российского рынка может служить Европа, где в странах ЕС объем рынка комплексных услуг и управленческой логистики доходит до 30%.

Российский рынок грузоперевозок находится еще в стадии становления. Несмотря на огромное количество операторов, налицо процесс укрупнения транспортных структур. В таблице 8 приведу сравнительный анализ наиболее крупных компаний по перевозкам на территории РФ по данным Госкомстата за 2010 год.

Таблица 8

Сравнительный анализ наиболее крупных компаний по перевозкам на территории РФ по данным Госкомстата за 2010 год

Частные предприниматели и мелкие компании не имеют долгосрочных перспектив в получении солидных заказов, не могут предоставить весь комплекс транспортно-экспедиционного сервиса, и по мере развития рынка их доля будет сокращаться за счет роста более крупных транспортных компаний, как центральных, так и региональных. В настоящее время наблюдается заметный и устойчивый рост рынка транспортно-логистических услуг, обусловленный интенсификацией перевозок и увеличением их объема. В то же время, уровень развития складской инфраструктуры, особенно в регионах России, на сегодняшний день очень сильно отстает от спроса. Серьезным препятствием к развитию рынка является отсутствие информационной базы по компаниям-перевозчикам.

Вместе с тем, несмотря на перечисленные серьезные проблемы, рынок грузоперевозок является динамично растущим и коммерчески привлекательным.

2.3 Анализ деятельности культуры обслуживания клиентов в организации ООО «Байкал-Сервис»

Для того, чтобы более детально проанализировать культуру обслуживания транспортной компании ООО «Байкал-Сервис» мы провели опрос 100 клиентов еще двух транспортных компаний г. Санкт - Петербурга. Для опроса мы отобрали еще две организации – это транспортная компания ООО «Трансперевозка - СВ» и ЗАО «Нева Центр».

Клиентам этих транспортных компаний были заданы вопросы:

1. Устраивает ли Вас обслуживание в данной транспортной компании?

2. Оцените уровень культуры речи и поведения менеджером транспортной компании?

3. Качественно ли Вас обслуживают в выбранной Вами транспортной компании?

4. Оставляли ли Вы отзывы и рекомендации о качестве предоставляемых услугах ?

Результаты опроса мы отобразили на рисунках 1 – 4.

По результатам первого вопроса мы получили следующие ответы:

ООО «Байкал-Сервис»

Очень устраивает – 70% респондентов.

Нужно провести обучения менеджеров – 20% респондентов.

Относительно высокая – 10% респондентов.

ООО «Трансперевозка-СВ»

Очень устраивает – 65% респондентов.

Нужно провести обучения менеджеров – 20% респондентов.

Относительно высокая – 15% респондентов.

ЗАО «Нева Центр»

Очень устраивает – 75% респондентов.

Нужно провести обучения менеджеров – 5% респондентов.

Относительно высокая – 20% респондентов.

Полученные результаты мы отразили на рисунке 1.

Рис. 1. Результаты опроса по вопросу «Устраивает ли Вас обслуживание в данной транспортной компании?»

Таким образом, можно сделать вывод, что большинство клиентов этих транспортных компаний устраивает обслуживание в этих фирмах, но есть группа людей, особенно это видно в ООО «Байкал - Сервис» и ЗАО «Нева Центр» которые не довольны уровнем обслуживания.

По результатам второго вопроса  мы получили следующие ответы:

ООО «Байкал-Сервис»

Высокий уровень – 60% респондентов.

Хотел бы повысить – 25% респондентов.

Очень низкий – 15% респондентов.

ООО «Трансперевозка-СВ»

Высокий уровень – 70% респондентов.

Хотел бы повысить – 25% респондентов.

Очень низкий – 5% респондентов.

ЗАО «Нева Центр»

Высокий уровень – 55% респондентов.

Хотел бы повысить – 40% респондентов.

Очень низкий – 5% респондентов.

Полученные результаты мы отразили на рисунке 2.

Рис. 2. Результаты опроса по вопросу «Оцените уровень культуры речи и поведения менеджером транспортной компании?»

По результатам опроса можно сделать вывод, что в транспортной компании ООО «Байкал - Сервис» не смотря на хорошее обслуживание, клиентов не устраивает культура речи и поведение менеджеров в компании. Таким образом, можно отметить это как недостаток и рассмотреть это в наших мероприятиях. В других транспортных компаниях клиенты практически всем довольны.

По результатам третьего вопроса мы получили следующие ответы:

ООО «Байкал-Сервис»

Очень качественное обслуживание – 55% респондентов.

В большей части да, но иногда не хватает персонала – 30% респондентов.

Обслуживание не нравиться – 15% респондентов.

ООО «Трансперевозка-СВ»

Очень качественное обслуживание – 60% респондентов.

В большей части да, но иногда не хватает персонала -35% респондентов.

Обслуживание не нравиться -5% респондентов.

ЗАО «Нева Центр»

Очень качественное обслуживание – 50% респондентов.

В большей части да, но иногда не хватает персонала -30% респондентов.

Обслуживание не нравиться – 20% респондентов.

Полученные результаты мы отразили на рисунке 3.

Рис. 3. Результаты опроса по вопросу «Качественно ли Вас обслуживают в выбранной Вами транспортной компании?»

По результатам опроса можно сделать вывод, что 50% клиентам в рассматриваемых транспортных компаниях не очень нравиться или не нравиться качество обслуживания. Это нацеливает нас на решение данной проблемы, так как удержание этих клиентов даст нашей организации прибыль в лице постоянных клиентов.

По результатам третьего вопроса мы получили следующие ответы:

ООО «Байкал-Сервис»

Не оставляли – 85% респондентов.

Несколько раз было, как пожелания, так и предложения – 15% респондентов.

Бывает достаточно часто – 0% респондентов.

ООО «Трансперевозка-СВ»

Не оставляли – 75% респондентов.

Несколько раз было, как пожелания, так и предложения – 20% респондентов.

Бывает достаточно часто – 5% респондентов.

ЗАО «Нева Центр»

Не оставляли – 80% респондентов.

Несколько раз было, как пожелания, так и предложения – 15% респондентов.

Бывает достаточно часто – 5% респондентов.

Полученные результаты мы отразили на рисунке 4.

Рис. 4. Результаты опроса по вопросу «Оставляли ли Вы отзывы и рекомендации о качестве предоставляемых услугах ?»

По результатам опроса можно сделать вывод, что все транспортные компании следят за набором и работой своих менеджеров.

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

В настоящее время транспортная компания считает своими основными конкурентами ООО «Трансперевозка-СВ» и ЗАО «Нева Центр», которые предоставляют туристские услуги подобного ассортимента.

Таблица 6

Факторы конкурентоспособности

Из проведённого SWOT-анализа видно, что сеть ресторанов «Планета Суши» имеет сильные и слабые стороны. К сильным сторонам компании относится их производственная деятельность, а к слабым сторонам относится именно то, что в компании отсутствует как постоянная маркетинговая активность, так и наличие менеджеров высшего звена.

Список литературы

1.           Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2000 – 180 с.

2.           Новаторов Э.В. Методы разработки и анализа процесса обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2007. – №1. – С. 50–54.

3.           Романович Ж. А. Сервисная деятельность: Учебник. – М.: ИТК «Дашков и К», 2005. – 282 с.

4.           Каплина С. А. Технология оптовой и розничной торговли. Серия «Учебники, учебные пособия». Ростов н./Д : Феникс, 2002 - 416 с.

5.           Платонов В. Н. Организация розничной торговли: Учеб. пособие. – Мн.: БГЭУ,1996. – 127 с.

6.           Организация и технология торговли : учебник/ С. Н. Виноградова [и др.] ; под общей ред. С.Н. Виноградовой. – 2- е изд., перерабю – Мн.: Выш. Шк.,2005.-479 с.

7.           Ньюмен Э., Каллен П. Розничная торговля: организация и управление /Пер. с англ. под ред. Ю. Каптуревского - СПБ.; Питер, 2005.-416с.

8.           Технология розничной торговли: учеб.пособие для нач. проф. образования/ Л. А. Брагин, Н. Б. Ступалова, С.С. Шипилова [ и др.] ;под ред. Л. А. Брагина.- 2-е изд., стер.-М.: Издат.

9.           Берман, Барри, Эванс, Джож. Р. РТ: стратегический подход, 8-е издание: Пер. с англ.- М.: Издат. дом «Вильямс», 2003. – 1184 с.

10.      Бизнес-тренер Дмитрий Норка «Личные продажи» под названием «Формирование корпоративной культуры обслуживания клиентов» - http://bizataka.ru/biznes-audio

11.      Статья Тимура Асланова (Управление продажами, управление компанией, маркетинг, PR)  - http://supersales.ru

2