Методика разрешения конфликтных ситуаций

Манеры  поведения.

Различия в манерах поведения могут также стать причиной конфликта, ибо уменьшают степень взаимопонимания между людьми и затрудняют их сотрудничество. Особо это относится к людям, которые принадлежат к категории трудных в общении.[18]

В данной главе мы изучили специфические особенности, факторы, причины и типы конфликтных ситуаций. Мы узнали что такое конфликт, его  сущность и структуру. Выделили пять уровней конфликтов в организации. Так же изучили классификацию конфликтов и причины их возникновения в организации. Для любого руководителя очень важно обладать знаниями о конфликтах, для построения собственной стратегии по преодолению конфликтных ситуаций в трудовом коллективе с целью повышения уровня его управления и экономического состояния.

ГЛАВА2. ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Стратегия предотвращения и разрешения конфликтов

Развитие конфликта есть процесс его перехода от неполного к полному конфликту, с последующим его завершением (разрешением и затуханием). Это включает качественные изменения субъектов и основы конфликта, усложнение форм противоборства, нарастание его интенсивности, расширение поля конфликта и масштабности борьбы. В противоположность охарактеризованному поступательному процессу развития конфликта, в общественной жизни также закономерно нисходящее развитие (затухание) конфликта. Это переход полного или неполного конфликта из явного, открытого в латентное, потенциальное состояние или же в гармонию взаимоотношений. Примером процессов подобного рода служат конфликты, которые, раз возникнув, затем консервируются и становятся либо латентными, либо уступают место согласию, гармонии.

Различаются следующие стадии конфликта: возникновение (описано ранее), развитие и завершение (разрешение, затухание). Поскольку содержание процесса развития конфликта связано с переходом от неполного к полному конфликту, следует остановиться на этих понятиях. Неполный, или иначе не полномасштабный, конфликт характеризуется слабо структурированными интересами; не полностью идентичными группами конфликтующих, немассовым характером противоборства, невысокой степенью институционализации и слабой легитимированностью. [11]

Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме (см.рис. 1.) и имеют в целом общие стадии развития:

• потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей и норм;
• перехода потенциального конфликта в реальный (или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов);
• конфликтных действий;
• снятия или разрешения конфликта.

Рисунок 1 - Схема развития конфликта

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

И наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых. [12]

Безусловно, конфликт легче предотвратить, чем разрешить, но уж если такая ситуация возникла, необходимо принять все меры для ее мирного разрешения. Разрешение конфликта заключается в поиске вариантов изменения ситуации, характера взаимоотношений между сотрудниками, которые устроят всех. При этом работа ведется по типу «воронки». Первоначально рассматривается максимально возможное число вариантов, из которых в результате критического анализа и обсуждения постепенно отбрасываются малоэффективные. Если конфликт находится в начальной стадии, то довольно часто для его прекращения или локализации бывает достаточно ознакомить конфликтующие стороны с полной информацией, отсутствие которой послужило причиной конфликта. При работе с любым конфликтом необходимо использовать объективные критерии. Старайтесь избегать принятия чьей- либо стороны, особенно на начальных стадиях разбора, не затягивайте время разбора, пользуйтесь научно обоснованными оценками ситуации и позиций, занимаемых конфликтующими сторонами, опирайтесь на общечеловеческие моральные принципы. Вместо позиционного торга попытайтесь выяснить интересы и потребности каждой стороны. Когда в конфликте наслаиваются межличностные проблемы, делайте разграничения между участниками конфликта и обсуждаемыми проблемами. Изобретайте взаимовыгодные варианты их решения. В тех случаях, когда возникает конфликт типа «индивид-группа» или «индивид-индивид», прежде всего, следует выяснить, конкуренция каких потребностей привела к его возникновению, совместимы ли конфликтующие стороны по своим соционическим и психологическим типам. Если их потребности несовместимы, а типажи находятся в одной из форм конфликтных взаимоотношений, таких сотрудников лучше всего развести по разным подразделениям, либо расстаться с одним из них. Однако не следует рассматривать конфликт только как негативное явление. Если в коллективе нет конфликтов, то он находится в состоянии умирания или диктатуры, где любое высказывание пресекается. Любой конфликт несет в себе и какие-то положительные начала. Цель разрешения конфликта состоит не в том, чтобы предотвратить или устранить конфликт, а в том, чтобы найти способ сделать его продуктивным. [10]

Стратегия выхода из конфликта представляет собой основную линию поведения оппонента на его заключительном этапе. Выделяют пять основных стратегий: соперничество, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление (К. Томас). Выбор стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов. Обычно указывают на личностные особенности оппонента, уровень нанесенного оппоненту ущерба и собственного ущерба, наличие ресурсов, статус оппонента, возможные последствия, значимость решаемой проблемы, длительность конфликта и др.

Соперничество заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения. Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности предлагаемого решения; выгодности результата для всей группы, организации, а не для отдельной личности или микрогруппы; важности исхода борьбы для проводящего данную стратегию; отсутствии времени на уговоры оппонента.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом отчасти ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить.

Приспособление, или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций.

Уход от решения проблемы, или избегание, является попыткой уйти из конфликта при минимуме затрат. Отличается от аналогичной стратегии поведения в ходе конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения.

Рассмотренные способы разрешения конфликта на практике реализуются путем силового подавления одной из сторон или путем переговоров (компромисс, сотрудничество, а иногда и уступка). Силовое подавление является продолжением применения стратегии соперничества. В этом случае сильная сторона достигает своих целей, добивается от оппонента отказа от первоначальных требований. Уступившая сторона выполняет требования оппонента, или приносит извинения за допущенные недостатки в деятельности, поведении или общении. Если же стороны понимают, что проблема важна для каждой из них, и она стоит того, чтобы ее решить с учетом обоюдных интересов, то они используют путь переговоров.

 Завершение конфликта представляет собой прекращение конфликта по любым причинам. Исход конфликта — это результат борьбы с точки зрения состояния сторон и их отношения к объекту конфликта. Основными   критериями   конструктивного   разрешения   конфликта являются степень разрешения противоречия и победа в нем правого оппонента.

 Среди условий конструктивного разрешения конфликта выделяют: прекращение конфликтного взаимодействия, поиск общего в целях и интересах, снижение негативных эмоций, изменение своего отношения к оппоненту, снижение негативных эмоций оппонента, объективное обсуждение проблемы, учет статусов (должностного положения) друг друга, выбор оптимальной стратегии разрешения конфликта. На результативность разрешения конфликта влияют факторы: времени, третьей стороны, своевременности, равновесия сил, культуры, единства ценностей, опыта (примера) и отношений.

 Непосредственно разрешение конфликта представляет собой процесс, который включает анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование операционального состава действий, реализацию плана и (или) его коррекцию, оценку эффективности действий. [9]

Для того чтобы не пришлось разрешать конфликты, необходимо, научиться вовремя предупреждать его.

Что же может предпринять и что должен учесть менеджер, чтобы обеспечить профилактику конфликтов в своей деятельности и в организации в целом? Такими необходимыми и целесообразными направлениями деятельности являются.

1. Обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии. Опосредованное, но существенное влияние на психическое состояние, а следовательно, и конфликтность людей оказывают условия их деятельности и жизни. К ним в первую очередь можно отнести:

• наличие хорошей и перспективной работы (должности);
• возможность самореализации человека в служебной деятельности, условия работы;
• взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;
• здоровье человека;
• материальную обеспеченность семьи, условия работы жены и обучения детей;
• отношения в семье;
• наличие времени для полноценного отдыха и т.п.

2. Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов. Анализ конфликтов между работниками организаций с различной формой собственности показывает, что типичной объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение.

3. Разработка нормативных процедур  разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные и предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся:

• унижение руководителем личного достоинства подчиненного;
• определение размеров заработной платы и других форм материального поощрения;
• назначение на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;
• перевод сотрудника на новое место работы;
• увольнение сотрудника и др.

4. Создание рекреационной среды  труда. К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести:

• удобную планировку рабочих помещений;
• оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;
• цветовое оформление рабочих помещений в спокойных тонах;
• наличие комнатных растений, аквариумов;
• отсутствие раздражающих шумов.

5. Оптимизация структуры предприятия. Предупреждение конфликтов тесно связано с оптимизацией структуры цеха, завода, фирмы, с одной стороны, как организации, с другой — как социальной группы. Менеджер, как никто другой, представляет соответствие структуры предприятия тем задачам, которые оно решает в настоящий момент. Штатное расписание не должно быть довлеющим и тормозящим фактором в функционировании предприятия. В силу своего должностного положения менеджер по кадрам может и должен обеспечивать максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед ним задачам. Это обеспечит минимизацию противоречий, возникающих между структурными элементами предприятия, и уменьшит вероятность возникновения конфликтов между работниками.

6. Сбалансированность рабочих мест на предприятии. Оптимизация функциональных взаимосвязей между структурными элементами предприятия и отдельными работниками во многом зависит от того, в какой мере упорядочено само рабочее место. Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены.

7. Профессиональный психологический отбор. «Кого отберешь, с теми и будешь работать» — эта аксиома кадровика. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов.

8. Подготовка компетентных менеджеров различных уровней. [15]

Для регуляции конфликта на личностном уровне специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов: