Методи визначення потреби в трудових та матерiальних ресурсах для виконання виробничоi програми

• сукупні ресурси - сума перерахованих видів ресурсів у  грошовому вираженні.

Наявність і склад ресурсів визначаються обсягом його конкретного  виду, структурою за номенклатурою і асортиментом, якістю та термінами поставок. Процес руху ресурсів включає:

• формування ресурсів, тобто  залучення їх для виконання маркетингових  досліджень, НДДКР, організаційно-технологічної  підготовки виробництва, виробництва  товарів та виконання послуг, капітального будівництва, гарантійного обслуговування товару фірми. У свою чергу, залучення  ресурсів для виробництва товарів, виконання послуг поділяється на ресурси:

• для безпосереднього виготовлення товарів, виконання послуг,
• ремонтно-експлуатаційних потреб, невиробничих потреб;
• для капітального будівництва - на нове будівництво, розширення виробництва, технічне переозброєння, реконструкцію;

• використання ресурсів по одному з перерахованих напрямків;

• відновлення ресурсів;

• утилізацію або списання ресурсів.

Напрямки поліпшення використання ресурсів можуть бути різноманітними:

• застосування до процесів руху ресурсів сукупності наукових підходів і принципів менеджменту;

• оптимізація формування і використання ресурсів шляхом застосування методів нормування, моделювання, прогнозування, факторного, функціонально-вартісного аналізу, балансових методів, мережевих моделей та інших методів;

• вдосконалення конструкції  товару;

• вдосконалення технології шляхом застосування лазерних, електрофізичних, електрохімічних, електронно-променевих, плазмових, біологічних, радіаційних  та інших прогресивних методів, що забезпечують мінімум відходів та витрат праці;

• застосування матеріалів з наперед заданими властивостями;

• типізація технологій шляхом уніфікації елементів конструкцій, технологічних процесів і устаткування, оснащення, організації виробництва;

• вдосконалення керування  ресурсами;

• застосування оптимальних  для даних умов методів забезпечення ресурсами;

• стимулювання поліпшення використання ресурсів.

План матеріально-технічного забезпечення підприємства складається  в натуральному і вартісному вираженні  терміном на рік і з розбивкою  цього терміну за кварталами.

У загальну потребу включаються  ресурси, необхідні для виконання  виробничої програми і інших виробничих та господарських потреб, а також  різниця перехідних запасів ресурсів на початок і кінець планового  року.

Формування розділів виробничої програми здійснюється із застосуванням  балансового методу, що дозволяє приводити  у відповідність обсяги планованих робіт та потреби на них, а також здійснювати розрахунки забезпеченості виробничої програми виробничими потужностями, матеріальними, паливно-енергетичними і трудовими ресурсами.

 

 

 

5. Методи визначення потреби у персоналі

 

 

Планування персоналу  служить цільовим плануванням потреб в області персоналу і плануванням заходів, які повинні проводитися для створення, розвитку, збереження, використання персоналу, його оплати, а також для вивільнення персоналу.

Планування потреби в  робочих базується на даних про  наявні робочих місцях, а так само про їх чисельності та структури  в майбутньому періоді з урахуванням розвитку виробництва впровадження плану організаційно-технічних заходів, а чисельність службовців, фахівців і керівників - на основі діючої структури управління та роботи з її вдосконалення, штатного розкладу, плану заміни вакантних посад.

Метою планування персоналу  є коротко-, середньо- та довгострокове визначення потреб в персоналі, вироблене в нерозривному кількісної і якісного зв'язку. Це включає в себе не тільки обґрунтування гарантії розвитку підприємства, але й гарантії його економічного зростання. Ці цілі досягаються за рахунок оптимальної структури персоналу та найбільш успішної реалізації потенціалу співробітників і кадрового потенціалу фірми.

Важливий момент в оцінці персоналу - розробка організаційного  і фінансового планів укомплектований, що включають:

• розробку програми заходів  щодо залучення персоналу;

• розробку або адаптацію  методів оцінки кандидатів;

• розрахунок фінансових витрат на залучення й оцінку персоналу;

• реалізацію оцінних заходів;

• розробку програм розвитку персоналу;

• оцінку витрат на здійснення програм розвитку персоналу.

Визначити необхідну чисельність  робітників і їхній професійний  і кваліфікаційний склад дозволяють: виробнича програма, планований ріст підвищення продуктивності праці і  структура робіт.

Розрахунок чисельності  персоналу може бути поточним чи оперативним  і довгостроковим чи перспективним.

Основним елементом будь то стратегічного, будь то поточного  планування є виявлення потреб у  трудових ресурсах. Поряд з досить зрозумілими питаннями заміщення  вибуття персоналу (визначення середнього рівня плинності кадрів, кількість  виходів на пенсію і у тривалі  відпустки), тут існують специфічні процедури визначення потреб, що відображають розвиток бізнесу. Саме цей аспект є  найбільш складним і цікавим. Існує  безліч методів визначення майбутніх  потреб в персоналі.

Методи розрахунку потреби  в персоналі - способи визначення планової чисельності персоналу  в цілому по організації, за яким-небудь підрозділом або якісним критерієм. Основними з них є:

Екстраполяція. Цей метод  планування трудових ресурсів заснований на продовженні в майбутнє існуючих тенденцій, що зв'язують показники виробництва і кількість персоналу (насамперед співвідношення між обсягом робіт і чисельністю зайнятих). Відповідні нормативи можуть бути екстрапольовані в майбутнє, і прогноз обсягу робіт може послужити відправною точкою для визначення потреб в персоналі. Природно, що аж ніяк не завжди даний метод є адекватним. Для успішного застосування екстраполяції необхідно мати в наявності тенденції та нормативи, на які можна буде спиратися у відповідних обчисленнях. Це можливо тільки в тому випадку, коли основна діяльність організації і продуктивність праці працівників залишаються незмінними. Крім того, цифри, отримані шляхом екстраполяції, повинні бути скориговані з урахуванням планування заходів по підвищенню продуктивності праці, якщо такі є. У ряді випадків коригування повинно враховувати і ємність ринку. Зокрема це стосується сфери страхових послуг. Якщо ринок уже заповнений, прийом на роботу додаткових працівників може призвести до зниження продуктивності вже працюючих. Тут потрібен тонкий розрахунок, який має на меті підвищення продуктивності всіх працівників, при зниженні індивідуального вироблення кожного.

Балансовий метод. Даний  метод дуже близький до екстраполяції, але відмінність полягає в  тому, що планування персоналу в  даному випадку здійснюється для  декількох пов'язаних між собою  або видів діяльності в організації. Особливо ефективний цей метод для  розрахунку кількості обслуговуючого персоналу.

Таким чином, баланс між видами діяльності може бути прорахований як по продукції, так і персоналу. У великих організаціях використання такого методу може принести хороші результати. При цьому основний недолік екстраполяції тут зберігається: ті тенденції і співвідношення, які поширюються на майбутній період діяльності організації, повинні вже існувати; тобто даний метод, знову ж таки добре працює стосовно незмінних умов роботи та видів діяльності.

Експертне опитування. Залучення  експертів використовується для  визначення потреб у трудових ресурсах, перш за все при переході на нову продукцію. В якості експертів - людей, на думку яких можна покластися - можуть виступати менеджери з  персоналу, фахівці різних функціональних профілів та керівники первинних  колективів. Опитування останніх являє  собою особливий випадок. Менеджерів запитують, чи потрібні їм додаткові  працівники для виконання нових  завдань і, якщо - так, то в якій кількості. Таке опитування має на меті не стільки абстрактну побудову структури майбутньої зайнятості, скільки конкретний розподіл завдань між колективами з відповідною їх комплектацією. Менеджер може уявити, які працівники впораються з новими завданнями, які - ні, тим самим будуть проаналізовані не тільки кількісні, але й якісні характеристики персоналу. Крім того, менеджер буде якоюсь мірою відповідальний перед управлінням організаційно-кадрової роботи в тому, що стосується взятих на себе зобов'язань.

Моделювання. Даний метод  також застосовується для визначення потреб у робочій силі у змінювальних умовах. Модель може бути складена як на основі вимог технології (масштабів робіт, відповідності між кількістю працівників і видом наданої послуги, кількістю і специфікою потоків інформації та ін.), так і на основі соціотехнічного підходу, що враховує запити виробничої і соціальної підсистем організації (збагачення праці, розвиток персоналу, ротація кадрів та ін.) При реалізації нових проектів можуть бути використані моделі лінійного програмування, які мінімізують втрати як від надлишкової, так і від недостатньої кількості працівників.

Поточна потреба в персоналі. Загальна потреба підприємства в  кадрах А визначається як сума:

 

,                                           (1.1)

 

де Ч - базова потреба в  кадрах, обумовлена обсягом виробництва;

ДП - додаткова потреба  у кадрах.

Базова потреба підприємства в кадрах Ч визначається за формулою:

 

,                                          (1.2)

 

де ОП - обсяг виробництва;

В - виробництво на одного працюючого.

Більш конкретні розрахунки проводяться окремо за наступними категоріями:

• робітники - відрядники (з урахуванням трудомісткості продукції, фонду робочого часу, рівня виконання норм)

• робітники - почасовики (з урахуванням закріплених зон і трудомісткості роботи, норм чисельності персоналу, трудомісткості нормованих завдань, фонду робочого часу)

• учні (з урахуванням  потреби в підготовці нових робочих  і планових термінів навчання)

• обслуговуючий персонал (орієнтуючись на типові норми і  штатний розклад)

• керівний персонал (визначається виходячи з норм керованості).

Додаткова потреба в кадрах ДП - це розходження між загальною  потребою і наявністю персоналу  на початок розрахункового періоду.

При розрахунку додаткової потреби враховуються:

• розвиток підприємства (науково  обґрунтоване визначення приросту посад  у зв'язку зі збільшенням виробництва).

 

,                                              (1.3)

 

де А_пл і А_б - загальна потреба у фахівцях у планований і базовий періоди;

• часткова заміна практиків, що тимчасово заміняють посади фахівців

 

,                                           (1.4)

 

де Кв - коефіцієнт вибуття  фахівців (практика показує, що це 2 - 2% від загальної чисельності в  рік);

• відшкодування природного вибуття працівників, що займають посади фахівців і керівників (оцінка демографічних  показників кадрового складу, облік  смертності)

• вакантні посади, виходячи з затверджених штатів, очікуваного  вибуття працівників.

Довгострокова потреба у  фахівцях. Цей розрахунок здійснюється при глибині планування на період більше трьох років.

При визначенні потреби у  фахівцях на перспективу і відсутності  детальних планів розвитку галузі і  виробництва застосовують метод  розрахунку виходячи з коефіцієнта  насиченості фахівцями, що обчислюється відношенням числа фахівців до обсягу виробництва. З урахуванням показника  А (потреба у фахівцях) буде виглядати наступним чином:

 

,                                          (1.5)

 

де Ч р - Середньосписочна чисельність працюючих;

Кн - нормативний коефіцієнт насиченості фахівцями.

Дані про час процесу  дають можливість розрахувати кількість  робітників - відрядників або робітників - почасовиків, кількість яких визначається безпосередньо трудомісткістю процесу. Для розрахунку слід користуватися наступної типової залежністю:

Чисельність робочих = Час, необхідний для виконання виробничої програми (ТН) / / Корисний фонд часу одного робочого (ТПОЛ) • Коефіцієнт перерахунку явочної чисельності у списочній.  

У свою чергу,

 

,                          (1.6)

 

де n - кількість номенклатурних позицій виробів у виробничій програмі;

Ni - кількість виробів i-ї номенклатурної позиції;

Ti - час виконання процесу (частини процесу) з виготовлення виробу i-ї номенклатурної позиції;

ТН пр.i - час, необхідний для зміни величини незавершеного виробництва у відповідності з виробничим циклом виробів i-й позиції;

Кв - коефіцієнт виконання норм часу (в зарубіжній літературі - рівень продуктивності, рівень використання часу).

Різновидом розглянутого методу може бути підхід, заснований на визначенні чисельності адміністративно-управлінського персоналу з використанням формули Розенкранца:

 

,                                    (1.7)

 

де Ч - чисельність адміністративно-управлінського персоналу певної професії, спеціальності, підрозділи тощо;

n - кількість видів організаційно-управлінських  робіт, що визначають завантаження  даної категорії фахівців;

Mi - середня кількість певних дій (розрахунків, обробки замовлень, переговорів тощо) в рамках i-гo організаційно-управлінського виду робіт за встановлений проміжок часу (напр., за рік);