Методологические основы разработки управленческих решений

Метод мозгового  штурма (коллективной генерации идей). Этот метод применяется, как правило, в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема, или  требуется найти новое, нетривиальное  решение. Отличительная особенность  метода мозгового штурма заключается  в том, что он запрещает критику  предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения, что обеспечивает наиболее полное выявление и использование  творческого потенциала экспертов и возможность свободного высказывания и появления самых «безумных» идей. Проведение экспертизы методом мозгового штурма предполагает следующую последовательность этапов.

1 этап  — формирование экспертной группы. Эмпирическим путем установлено,  что наиболее продуктивной является  группа численностью 10 —15 человек. В состав группы рекомендуется включать как специалистов в области решаемой проблемы, так и специалистов в других областях знаний, что способствует более широкому исследованию и разнообразию предлагаемых альтернатив. При этом следует учитывать, что экспертную группу следует формировать из специалистов примерно одного ранга, если они знают друг друга. Если же эксперты не знакомы, они могут быть и разного ранга и положения, но тогда их участие в группе должно оставаться анонимным.

2 этап  — составление проблемной записки.  Ее составляет группа анализа  проблемы. Записка содержит:

1. описание метода мозгового штурма и правил его проведения;
2. краткое описание проблемной ситуации и причин ее возникновения;
3. описание вероятных последствий возникшей проблемы (при этом считается полезным некоторое преувеличение, чтобы необходимость найти решение ощущалась острее);
4. анализ опыта решения подобных проблем (если он имеется);
5. перечень возможных альтернатив решения проблемы;
6. формулировку проблемной ситуации в виде главного вопроса и нескольких дополнительных вопросов.

3 этап  — генерация идей. Он начинается  с того, что ведущий раскрывает  содержание проблемной записки  и обращает внимание участников  экспертной группы на необходимость  соблюдения следующих правил  поведения:

а) высказывания участников обсуждения должны быть четкими  и краткими;

б) каждый эксперт может выступать несколько  раз, но не подряд;

в) критика  предыдущих выступлений и какие-либо скептические замечания и реплики  не допускаются;

г) запрещается  зачитывать заранее подготовленные выступления.

На этом этапе большая роль отводится  ведущему, который должен быть хорошим  психологом, войти в контакт с  аудиторией и пробудить у людей  потребность найти решение проблемы, а также создать творческую и  непринужденную обстановку в группе. Однако этим роль ведущего почти исчерпывается, т.к. после начала обсуждения проблемы и генерации идей он должен лишь следить за соблюдением участниками правил поведения.

Чем больше количество и разнообразие мнений и  предложений, тем лучше, т.к. шире охват  проблемы и больше вероятность появления  ценной идеи. Продолжительность этапа  генерации идей (а, собственно, это  и есть мозговой штурм) рекомендуется  от 20 до 90 минут в зависимости  от количества и активности участников.

Высказываемые идеи записываются на магнитофон, чтобы  не пропустить ни одного ценного предложения  и иметь возможности их последующей  систематизации.

4 этап  — систематизация идей. На этом  этапе группа анализа проблемы  систематизирует полученные от  экспертов предложения в следующей  последовательности:

а) составляется перечень всех высказанных идей;

б) каждая идея формулируется в общеупотребительных  терминах;

в) определяются дублирующие или дополняющие  идеи и объединяются в виде одной  комплексной идеи;

г) определяются признаки, по которым могут быть классифицированы (сгруппированы) идеи;

д) по этим признакам производится объединение  идей в группы;

е) в каждой группе идеи упорядочиваются от более  общих к частным.

5 этап  — деструкция (разрушение) идей. Под  «разрушением» понимается специальная  процедура оценки идей на практическую  реализуемость, когда каждая из  них подвергается всесторонней  критике, т.е. как бы испытывается  на прочность. На этом этапе  эксперты — участники мозгового  штурма — меняются. Это уже  новая группа, сформированная из  высококвалифицированных специалистов  в области решаемой проблемы, численностью 20 — 25 человек. Суть этого этапа заключается в том, что каждая из предложенных идей рассматривается с точки зрения препятствий на пути ее осуществления и, в то же время, может быть высказана контридея, снимающая эти препятствия или ограничения. Процесс деструкции продолжается до тех пор, пока каждая из идей не будет проанализирована и не подвергнется критике.

6 этап  — составление перечня практически  применимых идей. На этом этапе  снова работает группа анализа  проблемы. Ее действия осуществляются  следующим образом:

а) составляется сводная таблица предложенных альтернатив, соответствующих им критических  замечаний и опровержений и оценок практической применимости;

б) вычеркиваются  нереальные, практически не применимые альтернативы решения;

в) составляется окончательный список возможных  альтернатив.

В настоящее  время одним из наиболее распространенных методов коллективной экспертной оценки является метод Дельфи.

Метод Дельфи. Достоинство данного метода состоит в том, что он позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Метод Дельфи характеризуют три специфические особенности:

1. анонимность экспертов;
2. регулируемая обратная связь;
3. статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа.

Анонимность экспертов заключается в том, что в ходе проведения экспертизы участники экспертной группы неизвестны друг другу и их взаимодействие в  процессе опроса полностью исключено. Это достигается использованием специальных анкет, а также другими  способами индивидуального опроса, например, в режиме диалога с компьютером.

Регулируемая  обратная связь обеспечивается проведением  нескольких туров опроса, результаты которых сообщаются экспертам.

Статистическая  характеристика группового ответа заключается  в том, что группа экспертов рекомендует  вариант решения, опирающийся на мнение большинства, т.е. такую альтернативу, которую выбрало бы большинство  членов группы.

Например, с помощь метода Дельфи проводится экспертиза с целью оценки возможных альтернатив решения некоторой сложной проблемы и выбора наиболее предпочтительной. В этом случае опрос проводится в несколько туров (как правило, — 4), на каждом из которых экспертов информируют о результатах предыдущего и просят обосновать свое мнение, что дает возможность уменьшить разброс индивидуальных оценок. Но это не значит, что эксперт должен соглашаться с чьим-то мнением, он может остаться и при своем. С другой стороны, в результате такой процедуры эксперт может и изменить свою оценку без огласки, не «теряя лица», т.к. опрос анонимный. В каждом туре опроса эксперт дает свою количественную оценку параметрам сравниваемых альтернатив (например, срок реализации или уровень риска) по заранее разработанной шкале. Получают числовой ряд, который обрабатывают следующим образом. Допустим, в результате получено 17 оценок: n1, n2, … , n17 . Все эти оценки располагают в порядке убывания. Средний член такого ряда — n9 — называется медианой. Медиана делит ряд таким образом, что количество оценок с большим и меньшим значением признака одинаково. Затем ряд делят на 4 равные части — квартили. В средних квартилях, соседних с медианой, собраны наиболее предпочтительные альтернативы, которые и принимаются в расчет. Таким образом, медиана служит характеристикой группового ответа, а диапазон квартилей — показателем разброса индивидуальных оценок.

Метод сценариев. Суть этого метода — написание  экспертами сценариев развития анализируемой  ситуации с целью определить тенденции  возможного развития и сформировать картину состояний, к которым  она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том  числе под воздействием определенных управленческих решений или при  их отсутствии. Государственный деятель, принимающий ответственное политическое решение, и бизнесмен, выбирающий стратегию развития фирмы, военачальник, анализирующий ход военной операции, и конструктор, закладывающий основы принципиально нового объекта, при разработке принципиально важных решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий с тем, чтобы принять решение, приводящее к успеху. Поэтому данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике и реализуется в двух основных модификациях:

1.метод получения согласованного мнения — несколько независимых групп экспертов разрабатывают сценарии возможного развития событий, а затем, с помощью процедуры, используемой в методе Дельфи, вырабатывают согласованный сценарий;

2.метод повторяющегося объединения сценариев — эксперты сначала выявляют наиболее важные факторы, влияющие на развитие проблемной ситуации, и по каждому их них разрабатывают соответствующий сценарий, а затем эти сценарии постепенно сближаются, согласовываются друг с другом и в итоге объединяются.

Построение  сценариев представляет собой творческий процесс, который не укладывается в  рамки какой-либо строгой формальной процедуры. В каждом конкретном случае схема процесса складывается в зависимости  от объекта прогнозирования, наличия  информационных технологий и математических моделей, личных качеств членов экспертной группы и других факторов. Процесс построения сценариев можно представить как выдвижение исследователями различных альтернативных гипотез развития рассматриваемой ситуации и последующую проверку каждой из этих альтернатив на системе моделей. Выдвижение альтернатив — сугубо творческий процесс, в котором неформальные знания, опыт, научная интуиция и интеллект эксперта играют ведущую роль. Информация, генерируемая специалистами, получает затем с помощью моделей количественную оценку. Реализация этой процедуры связана с проблемой перевода качественных понятий в количественные значения параметров системы. Например, как тот или иной политический курс высшего руководства страны выражается в конкретных значениях управляющих параметров, т.е. в распределении государственного бюджета, налоговом законодательстве, значении учетных ставок банковского кредита, размерах импортных и экспортных пошлин и т.п. Строго логических и тем более формальных путей решения этой задачи не существует, хотя иногда удается использовать математические методы оптимизации.

Процесс прогнозирования обычно заканчивается  составлением итогового документа, в котором содержатся:

1. цели и задачи прогноза;
2. краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений;
3. подробное описание разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций;
4. рекомендации для принятия решений с подробным описанием возможных последствий реализации каждой из предложенных альтернатив.

Метод суда. Этот метод основан на использовании  процедуры судебного заседания. При этом одна часть экспертов  — сторонники обсуждаемой альтернативы решения — выступают в качестве «защиты», приводя всевозможные доводы в ее пользу, другая — противники — в качестве «обвинения», приводя  аргументы против, а третья часть экспертов — «жюри» — выступают в качестве присяжных, оценивая обоснованность аргументов и вынося окончательное решение.

Экспертные  оценки (даже с учетом процедуры  их согласования и статистической обработки) носят, в значительной мере, субъективный характер, поэтому при использовании подобных методов возникает весьма важный вопрос: кого считать экспертом и как выбрать «хорошего» эксперта, или, другими словами, как оценить качества эксперта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Принятие  решения — не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений — циклическая  последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся  в анализе ситуации, генерации  альтернатив, выборе из них наилучшей  и ее реализации.

Одна  из сложнейших процедур принятия управленческих решений — идентификация решаемой проблемы, т.к. в момент своего возникновения многие важные проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения и представлений о затратах и эффекте, связанных с каждым из возможных вариантов.

Прежде  чем анализировать возможные  альтернативы решения, менеджеру необходимо определить показатели, по которым  будет производиться сравнение  вариантов.

С точки  зрения концепции принятия решений  организационные формы должны быть подчинены достижению поставленных целей и процессу решения связанных  с этим проблем.