Методологические основы управления персоналом организации

Процессы адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения  новых сотрудников в жизнь  организации могут существенно  активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его  подразделении процесс адаптации  новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Условно процесс адаптации  можно разделить на четыре этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. 

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап  4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала./9/

 

2.4 Оценка персонала

 

Оценка персонала – это деятельность HR-менеджера по определению эффективности работы сотрудников предприятия.

Оценка персонала проводится двумя методами:

• сравнительный - способ оценки кадров HR-менеджером, при котором они сравниваются друг с другом. При применении этого весьма простого метода кадровой политики остается риск несправедливой субъективной оценки.
• абсолютный  - сравнение качеств и способностей сотрудника с четко определенными стандартами.

 В качестве методов оценки персонала применяется:

• Аттестация - представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом. В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается  план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника я следующий аттестационный период. Основное назначение плана выработка "рецепта " для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются - индивидуальный план развития и личные цели.
• Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль над работой сотрудника, в том числе за выполнением сотрудником индивидуального плана. Для повышения эффективности придания этого процесса руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений. Такая форма позволяет ему более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.

Сотрудник также оценивает  свою деятельность в течение всего периода

может использовать ту же форму  регистрации достижений, что и руководитель. Оценка собственной деятельности необходима для внесения корректив в работу в течение аттестационного периода, разработки плана на следующий период, подготовки к аттестационному собеседованию.

Обсуждение работы сотрудника в течение аттестационного периода:

В течение аттестационного  периода руководитель должен неформально оценивать работу сотрудников, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте (если требуется), оказывать помощь в работе. Руководитель должен находиться в постоянном контакте с сотрудником, поддерживать с ним оперативную обратную связь, что повышает эффективность работы последнего и значительно облегчает процесс аттестации, позволяя избежать недоразумений./5/

Аттестация сотрудника: Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Существует множество способов оценки, используемых современными организациями, некоторые из которых мы рассмотрим ниже.

Наиболее старым и самым  распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течении аттестационного периода по стандартной шкале .

Другая довольно распространенная разновидность методой оценки аттестуемых сотрудников – сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими.

Также существуют нетрадиционные методы оценки персонала.

К числу таких методов, безусловно, относится «360° аттестация». При «360° аттестации » сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие выполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т. д.), однако суть этого метода четко отражена в названии, а именно – получение всесторонней оценки аттестуемого. Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации./3/

2.5 Развитие и профессиональное обучение персонала

Развитие персонала является одним из важнейших направлений  деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем  инвестирование в развитие и улучшение  производственных мощностей. Под развитием  персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение  квалификации и совершенствование  психологических характеристик  работников. Это охватывает прежде всего:

• обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;       повышение квалификации, задача которого — улучшение профессиональных знаний и навыков
• переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.

 Для эффективного решения  задач организации требуются  пригодные для этого люди, которые  должны развиваться и как работники,  и как личности. Развитие кадров  должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

• поддержка способных к обучению работников 
• распространение знаний и передового опыта; 
• обучение молодых квалифицированных сотрудников;
• осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.

Помимо внутрипроизводственного  значения в развитии кадров, играют важную роль:

• осуществление профессионального обучения;      снятие финансового бремени с других образовательных учреждений
• активизаций потенциальных возможностей работника
• поднятие общеобразовательного уровня
• воздействие на социальные структуры
• укрепление духа творчества и соревновательности в коллективе.

Организации создают специальные  методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва  руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального  развития, возглавляемые специалистами  в этой области, имеющими большой  опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует  и то, что цели в области профессионального  развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний.

Ведущие организации затрачивают  на профессиональное развитие своих  сотрудников значительные средства — от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих  сотрудников, от которых она ожидает  отдачи в виде повышения производительности.

Помимо непосредственного  влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность  организации, обеспечивают преемственность  в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние  и на самих сотрудников. Повышая  квалификацию и приобретая новые  навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний./6/

Среди методов обучения сотрудника в компании встречаются:

• лекции - прослушивание курса материала, необходимого для повышения квалификации;
• case-study - применение лекционных материалов при рассмотрении того или иного конкретного примера;
• деловые игры;
• видеотренинг - позволяет провести сотрудникам видеоанализ проведенных ими практических упражнений.
• Учредительство и наставничество (коачинг) - ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за развитием сотрудника, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д. /8/

 

2.6 Корпоративная культура

 

Корпоративная культура –  это совокупность ценностей и  стандартов организации. Именно они  задают сотрудникам предприятия  те ориентиры, на которые им следует  полагаться при осуществлении деятельности.

Корпоративная культура зависит от сферы деятельности компании, этапа ее развития, от личности руководителя и других факторов.

С целью ее формирования проводятся различные корпоративные  конференции, семинары, конкурсы, направленные на поощрение инициативы сотрудников.

Успешность компании строится на приверженности работников, что  подразумевает под собой их лояльность, вовлеченность в деятельность компании; четкое осознание сотрудниками целей  своей работы и стремление к этим целям./9/

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Мотивация персонала

Существует самые различные  методы мотивации персонала. Однако люди отличаются по природе своей: одного мотивирует одно, второго – другое, третьего – третье и т.д. По этой причине разработка мотивационных  программ должна основываться на реальном «мотивационном профиле» сотрудников.