Методы, используемые в принятии стратегических решений

НЕКОММЕРЧЕСКОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ  
«МОСКОВСКАЯ ГУМАНИТАРНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ»

 

 

 

 

 

Доклад по дисциплине: «Стратегический  менеджмент» 
на тему: «Методы, используемые в принятии стратегических решений»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила студентка 5 курса

группа СИТ 1001 (озв) 
Грекова Надежда Павловна

 

 

Москва 2013 год

Сущность принятия управленческих решений.  
Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации:

Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью определить уровни эффективности и выявить причину недостатков.

Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант.

Можно провести разграничение  между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения  характеризуются следующим:

повторяются и четко определены;

в организации уже имеются  процедуры работы с данной проблемой;

имеется полная информация по текущим показателям;

проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев  эффективности;

альтернативы легко определяются и имеется большая вероятность  успеха.

В организации имеется  очень много действий, которые  определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу  или наложение взыскания за прогул. Запрограммированные решения могут  быть и сложными, трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета.

Незапрограммированные решения  имеют следующие характеристики:

новые, слабо определены и нет системы их решения;

нет достаточной информации о проблеме;

нет четких критериев эффективности  решения;

альтернативы решений  не ясны;

существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;

обычно возможно разработать  немного вариантов действий, поэтому  традиционно принимается одно решение  проблемы.

Незапрограммированные решения  играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие, как реорганизация подразделений  организации или системы премирования.

Важные организационные  управленческие решения, т.е. те, которые  являются и незапрограммированными и затрагивают всю организацию  или значительную ее часть, имеют  определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких:

обычно не принимаются  единолично одним управляющим;

включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающего решения лица;

включают большой объем  информации, который не вписывается  в границы компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров;

подразумевают значительную политическую активность и создание коалиций.

Принятие стратегических решений

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно  выделить девять:

отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация  постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.);

принимающие также во внимание собственные ресурсы организации  и содействующие обеспечению  точных соответствий между деловой  активностью и имеющимися ресурсами;

включающие представление  о большом изменении в системе  работы организации;

чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация  должна делать допущения о предстоящих  событиях на основе не очень надежной информации;

требующие всестороннего  подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения  предусматривают работу управляющих  вне их функциональных зон, а также  консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды  на перспективную деятельность организации;

имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы  и имеют долгосрочное значение;

причастные к оценкам  и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации  является отражением отношений и  мнений влиятельных внутренних участников компании;

серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную  базу организации и вызывают волны  организационных решений более  низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных.

Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего  и внешнего окружения или для  того, чтобы провести исчерпывающее  исследование альтернативных стратегий.

Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных  переменных. Фактически они осознанно  упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные  управляемые части и затем  рассматривая их последовательно.

Систематические формализованные  процедуры планирования могут исключить  появление радикальных "диссидентских", но потенциально плодотворных идей.

Там, где корпоративный  план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые  должны исполнять его) часто проявляют  недовольство относительно решений, в  принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов  часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют  рядовые менеджеры.

Проблемы часто возникают  при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных  методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.

Эти соображения могут  стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального  стратегического планирования и  структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы  стратегического планирования, полагая, что распространять его на все  сферы деятельности нецелесообразно  с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Так, например, корпорация McDonald (1989) в своем справочнике по планированию маркетинга полагает, что объем формального планирования определяется степенью диверсификации рынка и размером организации. Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой рынок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотворительные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потребности, или не имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабатывают путей их осуществления. Просто они часто действуют ситуативно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего существования во внешней среде ad hoc методы, т.е. методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в данной конкретной обстановке. Однако в государственных организациях, даже узко специализированных в своей деятельности, существуют в высокой степени формализованные системы планирования.

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс  проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает  определенные ограничения и создает  трудности для планирования и  повышает опасность риска. Боумен и  Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков  стратегических планов.

Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные  планы многих фирм, за исключением  тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

При принятии решения вне  зависимости от применяемых моделей  существуют некоторые правила принятия решений. Правило принятия решения  – это критерий, по которому выносится  суждение об оптимальности данного  конкретного исхода. Существует два  типа правил. Один использует численные  значения вероятных исходов, второй – использует данные значения.

К первому типу относятся следующие правила принятия решений:

Максимаксное  решение – это решение, при котором принимается решение по максимизации максимально возможных доходов. Данный метод очень оптимистичен, то есть не учитывает возможные потери и, следовательно, самый рискованный.

Максиминное решение – это решение, при котором максимизируется минимально возможный доход. Данный метод в большей степени учитывает отрицательные моменты различных исходов и является более осторожным подходом к принятию решений.

Минимаксное решение – это решение, при котором минимизируются максимальные потери. Это наиболее осторожный подход к принятию решений и наиболее учитывающий все возможные риски. Под потерями здесь учитываются не только реальные потери, но и упущенные возможности.

Критерий Гурвича. Данный критерий является компромиссом между максиминным и максимаксным решениями и является одним из самых оптимальных.

Ко второму типу принятия решений относятся решения, при которых кроме самих возможных доходов и потерь учитываются вероятности возникновения каждого исхода. К данному типу принятия решений относятся, например, правило максимальной вероятности и правило оптимизации математического ожидания. При данных методах обычно составляется таблица доходов, в которой указываются все возможные варианты доходов и вероятности их наступления. При использовании правила максимальной вероятности соответственно выбирается по одному из правил первого типа один из исходов, имеющий максимальную вероятность.

При использовании правила  оптимизации математических ожиданий, высчитываются математические ожидания для доходов или потерь и затем  выбирается оптимальный вариант.

Так как значения вероятностей со временем изменяются, при применении правил второго типа обычно используется проверка правил на чувствительность к изменениям вероятностей исходов.

Кроме того, для определения  отношения к риску используется понятие полезности. То есть для  каждого возможного исхода кроме  вероятности рассчитывается полезность данного исхода, которая также  учитывается при принятии решений.

Методы  принятия решений.

Для принятия оптимальных  решений применяются следующие  методы:

платежная матрица;

дерево решений;

методы прогнозирования.

Платежная матрица – один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим.

В целом платежная матрица  полезна, когда:

имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов  стратегии для выбора между ними.

то, что может случиться, с полной определенностью не известно.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной  оценки вероятности релевантных  событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность. Но также редко он действует в  условиях полной неопределенности. Почти  во всех случаях принятия решений  руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Из предшествующего рассмотрения напомним, что вероятность варьирует от 1, когда событие определенно произойдет, до 0, когда событие определенно не произойдет. Вероятность можно определить объективно, как поступает игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях. 
 
Если вероятность не была принята в расчет, решение всегда будет соскальзывать в направлении наиболее оптимистических последствий. Например, если исходить из того, что инвесторы на удачной кинокартине могут иметь 500% на инвестированный капитал, а при вложении в торговую сеть - в самом благоприятном варианте всего 20%, то решение всегда должно быть в пользу кинопроизводства. Однако если взять в расчет, что вероятность большого успеха кинофильма весьма невысока, капиталовложения в магазины становятся более привлекательными, поскольку вероятность получения указанных 20% очень значительна. Если взять более простой пример, то выплаты при ставках в заезде на длинную дистанцию на скачках выше, поскольку выше вероятность, что не выиграешь вообще ничего. 
 
Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения - центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии - это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.