Методы обучения персонала

 

ВВЕДЕНИЕ

Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Одной из важных и сложных  проблем управления является обеспечение  устойчивости при функционировании предприятий и организаций в  условиях экономического кризиса и  снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте  текучести персонала организаций  всех видов и форм собственности.

Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а  значит и корпоративному духу, что  неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и  эффективности работы.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических  исследований, отрицательно сказывается  на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации  и преданности организации. С  уходом сотрудников разваливаются  сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может  приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода  отделами", когда сложившиеся  рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию  целиком.

Таким образом, текучесть  кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; текучесть  мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Цель контрольной  работы: изучить текучесть кадров и ее причины

Задачи контрольной  работы:

- рассмотреть понятие текучесть кадров;

- изучить регулирование текучести кадров;

- изучить причины и  пути сокращения текучести кадров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Текучесть кадров.

1.1 Понятие текучести  кадров.

Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и  излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть  кадров на вашем предприятии?

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового  периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в  плановый период / среднее число  сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность  уволенных * 100 / среднегодовая численность.¹

Коэффициент текучести  кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная  текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических  исследований, отрицательно сказывается  на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации  и преданности организации. С  уходом сотрудников разваливаются  сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может  приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода  отделами", когда сложившиеся  рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию  целиком.

Текучесть кадров – один из показателей, связанных с увольнением  и влияющих на жизнеспособность и  успех организации. Даже если количественно  этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного  работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала  с высокого поста к прямому  конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" – денежную компенсацию за то, что они в  течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место  приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится  время и значительные усилия для  того, чтобы сработаться с новым  начальником.

Однако помимо прямых угроз  для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них – это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры – это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника – быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.

Не менее сложным для  внутреннего климата может оказаться  и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных  мотивов будут рождаться слухи, а во втором – сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки  поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и  открытость, а также готовность объяснять  причины тех или иных решений  и чутко прислушиваться к возникающим  опасениям.

Однако следует иметь  в виду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины  увольнения остальным – значит, разгласить личные мотивы, скрытые  от посторонних глаз. Поэтому в  каждом подобном случае руководитель должен взвесить все "за" и "против" подобного решения.

В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система  аттестации. Если в ее разработку будут  вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для остальных сотрудников. Конечно, они не будут информированы  руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и постоянного мониторинга эффективности работы сотрудника "выталкивает" из штата тех, кто не хочет работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого – если он постоянно получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен и к предложению сменить место работы. 
Не менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным – сотрудники будут судорожно искать новое место работы. Таким образом, не будет лишним напомнить о том, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства. Зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям.

Таким образом,

·   текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

·   текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.²

1.2 Регулирование  текучести кадров.

Текучесть кадров по-разному  может отразиться на работе предприятия. В зависимости от сферы деятельности компании и должностей постоянно меняющихся сотрудников это влияние может быть благотворным, практически незаметным, а может привести к потере конкурентоспособности и спаду производства.

Тяжелее всего «текучка»  может ударить по предприятиям со сложными технологическими процессами, в том числе строительным и  промышленным. Текучесть приводит к  снижению объемов производства, сказывается  на качестве продукции. Впрочем, только в том случае, если она превышает  норму.

Японская система пожизненного найма, метод "соковыжималки" - получения  максимума от нового сотрудника, пока он полон энтузиазма, и постоянная смена кадров для поддержания  уровня работы в организации в  чистом виде встречаются довольно редко. С тем, что политика работы с персоналом должна быть четко определена, руководители сегодня вряд ли будут спорить. Одни утвердились в этом мнении, увидев результаты своего труда, превысившие  самые смелые ожидания. Других заставил согласиться с этим собственный  горький опыт и мучительные размышления  на руинах предприятия. Выбор стратегии  работы с персоналом, принципов планирования карьеры и установление показателей  кадрооборота зависят от ситуации на рынке, общей культуры в организации и, что очень важно, от специфики деятельности конкретных подразделений. Рассмотрим несколько случаев, заставляющих руководителя задуматься и определить свою позицию, которые представлены в виде наиболее часто задаваемых вопросов консультантам по работе с персоналом.

Должны ли принципы обучения, развития и увольнения быть едиными  для всех сотрудников компании?

Целесообразно разделить  сотрудников на три группы (в каждом функциональном подразделении компании):

1.   Ядро лучших, самых талантливых и инициативных сотрудников, которые будут проводить стратегическую линию компании, формировать примеры, работать на самых ответственных участках.

2.   Группа обеспечения и поддержки.

3.   Группа исполнителей.                    

 Почему такая практика  считается успешной? История показывает, что успех всех армий мира  до XX века зависел от сочетания  тяжелой, средней и легкой конницы.  Подготовка тяжелой конницы стоила  дорого, и поэтому она была  немногочисленна. Легкая конница  - легкость набора, сегодня набрал - завтра в бой. Легко и уволить.  Так и среди сотрудников необходимо  поддерживать определенный баланс. Если сильные не будут везде  успевать, наступление фирмы на  рынке провалится. Закрыть все  щели должна "легкая конница" - лучше иметь хоть какого-то  специалиста, чем оставить участок  неприкрытым. А если внутрифирменное  обучение будет для всех, но  поверхностным, конкуренты подавят  компанию "тяжелой конницей".

Имея три группы, компания может быстро отреагировать на изменения  внешней среды численностью персонала  и перестановкой кадров. В трудные  для фирмы времена или в  период организационной перестройки  сокращение "легковооруженных" бойцов осуществляется практически безболезненно. "Средневооруженных", для которых характерно хорошее сочетание цена - качество, можно переместить в другой отдел, обеспечив тем самым стабильность. О лучших бойцах забота начальства должна быть максимальной. Если сменяемость сотрудников первой группы происходит так же часто, как третьей, это сигнал опасности. В большинстве случаев начинают увеличиваться затраты и прямые финансовые потери.  

Так ли страшна высокая  текучесть кадров, если желающие работать выстраиваются в очередь?

При анализе сменяемости  кадров важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения  качества персонала со стратегическими  установками, определенными руководством. Без этой оценки невозможно понять, является ли существующий уровень сменяемости  положительным или отрицательным  явлением. Если уходят именно те кадры, от которых необходимо избавиться, значит, организация находится на верном пути. Если же она теряет лучших бойцов, то вопрос текучести необходимо вынести на повестку дня. Не обнадеживает и ситуация, когда сменяемость  и ротация (большая или маленькая) не способствуют улучшению качества работы.  
Важной характеристикой привлекательности фирмы служит уровень конкурса на получение в ней работы. Как учил Конфуций, "хорошее правление - когда довольны те, кто рядом, и приходят те, кто далеко". Но полезно также следить за карьерой ушедших сотрудников и интересоваться у специалистов их котировкой на рынке труда. Например, если сотрудник нарасхват, возможно, организация стала трамплином, кузницей кадров для других предприятий. Значит, имеются упущения в планировании карьеры и необходимо сделать профессиональную подготовку кадров более быстрой и менее дорогостоящей. Насторожить должен и низкий спрос на своих работников. Это может быть симптомом отставания фирмы либо негативных процессов, происходящих в отрасли.