Методы оценки и отбора эффективных управленческих решений

 

Содержание.

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Управленческое решение: понятие, сущность…………………………...5
2. Процесс принятия эффективных управленческих решений. Методы их оценки и отбора…………………………………………………………………...7

2.1.  Этапы принятия  решений…………………………………………………..8

2. Методы отбора эффективных управленческих решений………………14
3. Методы оценки эффективных управленческих решений……………...18

Заключение……………………………………………………………………….23

Список использованной литературы…………………………………………...25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Управление появилось  вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь  какой-либо

 общей цели, возникала  задача координации их совместных  действий, решение которой кто-то  из них должен был брать  на себя. В этих условиях он  становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах становления  общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине 19 века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому  от  управляющих  требовался  высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая  организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли  собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

Менеджером можно назвать  человека только тогда, когда он принимает  организационные решения или  реализует их через других людей.¹ А принятие эффективных решений - одна из составных частей любой управленческой функции. Необходимость принятия эффективных решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Этим и обусловлена актуальность выбранной мной работы.

Целью данной работы является раскрытие сущности методов оценки и отбора эффективных управленческих решений.

Для достижения вышеуказанной  цели были поставлены следующие задачи:

- раскрыть понятие и  сущность управленческого решения;

- рассмотреть процесс  принятия управленческих решений;

- рассмотреть основные  подходы и этапы данного процесса;

- проанализировать основные  методы оценки и отбора эффективных  управленческих решений. 

Объектом исследования является организация, в повседневной жизни  которой необходимо принятие эффективного управленческого решения.

Предметом исследования являются методы оценки и отбора управленческих решений.

 

 

1. Управленческое решение: понятие, сущность.

 

Ежедневно человеку приходиться  обдумывать какие-либо решения. Некоторые  из них мы принимаем без систематического продумывания, другие решения, например, куда отправиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас - после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания отдельным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль, стоимостью 15 тыс. долларов. ²

Однако в управлении принятие решений - более систематизированный  процесс, чем в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный  выбор индивида сказывается в  основном на жизни его собственной  и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее, управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации. Один менеджер может штрафовать работника за малейшую провинность, штрафовать тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижения активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некоторые управленческие решения буквально меняют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию³.

Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования  экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и  других аспектов⁴.

Таким образом, управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия управляющей  подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в  конечном итоге приводит к достижению намеченных целей.

Исходя из вышесказанного, можно дать следующее определение  управленческого решения.

Управленческое решение  в организации представляет собой  акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих  лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего  достижение намеченных целей с наименьшими  издержками.

Исходя из вышеизложенного, можно сказать, что управленческое решение – это воздействие  субъекта управления на объект управления, которое приводит к достижению поставленной цели. Но каждый руководитель, менеджер должен обязательно уметь принимать  правильные решения, так как именно от того или иного управленческого  решения зависит и судьба организации  в целом, и каждого работника  в отдельности. 

 

2. Процесс принятия эффективных управленческих решений. Методы их оценки и отбора.

 

Принятие решения —  это процесс анализа, прогнозирования  и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

Следовательно, процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества  альтернатив.

Данный процесс — это  деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных  методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия  на объект управления. В организационном  аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно  следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют  конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.⁵

Исходя из вышеизложенного, можно сказать, что процесс принятия решений очень сложный, требующий от менеджера тщательного обдумывания. На любом уровне менеджеру приходиться справляться с целым потоком решений, из которых нужно выбрать те, которые окажутся самыми эффективными.

 

2.1.  Этапы принятия решений.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два  момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных⁶.

Хотя любое конкретное решение редко относится к  какой - то одной группе, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании  ситуации. Просто человек делает выбор.⁷

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся  интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Рациональное решение  проблем. Решение проблем, как и  управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения  проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладить отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуации, в которых что - то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого - либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое - что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

2. Формулировка ограничений  и критериев принятия решения.  Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

В дополнении к идентификации  ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит  оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3. Определение альтернатив.  Следующий этап - формулирование  набора альтернативных решений  проблемы. В идеале желательно  выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив.  Следующий этап - оценка возможных  альтернатив. При их выявлении  необходима определенная предварительная  оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений  необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений. Если какая - либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.