Методы оценки и отбора эффективных управленческих решений

Однако, например, при покупке  автомобиля некоторые из критериев  выбора могут иметь количественное выражение (его стоимость). А удобство в обслуживании и внешняя привлекательность требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует  выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг с наименьшими затратами. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

5. Выбор альтернативы. Если  проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера  идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Руководитель склоняется к решению, которое он называет "удовлетворяющим", а не "максимизирующим". Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю имеющуюся информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.

6. Реализация. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может  возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнить. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей  в организации, доказывая, что его  выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа "прав я или не прав, но начальник я" сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и  искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать  признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка  сама по себе еще не гарантирует  надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функции.

7. Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Обратная связь - т. е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля. ⁸

Исходя из вышеизложенного  можно сказать, что процесс принятия решений очень трудоемкий и сложный, включающий в себя много этапов. Сначала необходимо оценить проблему, затем сформулировать критерии, в рамках которых нужно принять решение, потом оценить и выбрать имеющиеся альтернативы, только после этого переходить к реализации данного решения. Принятое решение должно находиться под контролем и с помощью обратной связи донесено до руководителя.

 

2. Методы отбора эффективных управленческих решений.

На более низких уровнях  руководства практика показывает, что руководители не располагают достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждое решение, поэтому они, как правило, ограничивают число вариантов сравнения несколькими альтернативами, которые представляются им наиболее эффективными.⁹

С этой целью применяются  следующие методы:

1. Метод «Мозговой атаки»

В основе метода мозговой атаки  лежит психологический эффект интеллектуального  взрыва.

Группе в 5-8 человек предлагается каждому высказать идеи и предложения  по решению поставленной задачи. В  результате получается N идей. Если группа будет высказываться по поставленной задаче коллективно, то получится N * K идей. Во время сеанса мозговой атаки происходит цепная реакция, при которой одна идея порождает несколько других идей, что приводит к интеллектуальному  взрыву.

Метод мозговой атаки предназначен для активизации поиска различных  вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он широко применяется  в управленческой практике с целью  получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени – 30-40 минут.

При мозговой атаке группа делится на генераторов и критиков. Генераторы высказывают как можно  больше идей, а критики эти идеи оценивают. Все высказанные идеи записываются на бумагу или на аудионоситель.

Правила проведения мозговой атаки:

• Краткость изложения идеи (менее 1 минуты)
• Отсутствие на 1 этапе критики высказывания предложений
• Возможность развития идеи, высказанной ранее;
• Возможность записи идей на аудионоситель.

2. Морфологический анализ.

Данный метод, разработанный  в 1942 г. американским астрофизиком Цвики, используется в целях расширения области поиска вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы). ¹⁰Основные этапы анализа:

• определение характеристик объекта или задач;
• определение разновидностей реализации задач;
• формирование морфологической модели в виде матрицы, где по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) решения;
• получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое новое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой строки матрицы;
• анализ на предмет выявления совместимости элементов друг с другом в полученной комбинации. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения.

Оставшиеся варианты оцениваются, сравниваются по установленным критериям. Выбирается наилучший вариант.

 

3. Методы ассоциаций и аналогий.

Эти методы предполагают активизацию  ассоциативного мышления человека.

К этим методам относится  метод фокальных объектов и метод  генерирования случайных ассоциаций.

Метод фокальных объектов состоит в перенесении признаков  случайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который лежит в фокусе переноса.

В результате возникает ряд  неожиданных вариантов решения.

Метод генерирования случайных  ассоциаций предполагает наличие двух списков. Список объектов и список признаков. На основании этих списков формируется третий список – список связей объектов и признаков. Используются случайные комбинации объектов и признаков, в результате чего формируются случайные ассоциации.

 

4. Метод контрольных вопросов.

Данный метод применяется  для психологической активизации  творческого процесса. Суть метода состоит в том, чтобы с помощью  наводящих вопросов подвести к решению  задачи. Метод может применяться  как в индивидуальной работе, так  и при коллективном обсуждении проблемы, например при мозговой атаке. 

 

 

5. Метод коллективного блокнота.

Метод позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым членом рабочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработки  решения.

Каждый участок получает блокнот, в котором записывает в  общих чертах существо проблемы, а  также данные, позволяющие ориентироваться  в ней. В течении месяца каждый участник записывает в блокнот возникающие идеи, касающиеся рассматриваемой проблемы, оценивает их и определяет, какие из них могут обеспечить наилучшее решение проблемы. Одновременно формулируются наиболее целесообразные направления исследования. Кроме того, фиксируются идеи, не касающиеся данной проблемы, но развитие которых, может оказаться полезным для нахождения окончательного решения.

6. Метод матриц открытия.

Этот метод получил  широкое распространение во Франции. Как и в морфологическом методе синтеза, здесь преследуется цель систематически исследовать все мыслимые варианты, вытекающие из закономерностей строения (морфологии) совершенствуемой системы, выбрать и изучить поле возможных  решений.

Метод матриц открытия, как  правило, не даёт законченных решений  и служит для систематизации имеющегося материала и определения отправных  пунктов дальнейшего исследования. Получаемые с помощью этого метода комбинации характеристик дают возможность  для плодотворных ассоциаций, постановки проблем, которые ранее оставались незамеченными.

7. Синектика.

Это комплексный метод  стимулирования творческой деятельности, использующий приёмы и принципы, как  Мозговой атаки, так и метода аналогий и ассоциаций.

Само слово «Синектика» - неологизм, означающий объединение  разнородных элементов.

В основе метода лежит поиск  нужного решения с помощью  преодоления психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путём. Синектика позволяет  выйти за рамки какого-то конкретного  образа мыслей и значительно расширяет  диапазон поиска новых идей за счет представления непривычного привычным.

Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию). Человек  мысленно вживается в образ рассматриваемой  системы, стараясь отождествить себя с  ней и проанализировать возникающие  ощущения. Это помогает при синтезе  новых вариантов систем.

Синектика успешно применяется  при решении особо сложных  проблем, а также для проверки осуществимости различных идей.

Исходя из вышеизложенного, можно сказать, что после того, как менеджер определился с имеющимися альтернативами, нужно выбрать из них те решения, которые будут  самыми эффективными. Для этого  применяется много различных  методов, из которых мы рассмотрели: метод «мозговой атаки», метод  морфологического анализа, метод аналогий и ассоциаций, метод коллективного  блокнота, метод контрольных вопросов, метод матриц открытия, метод синектики. Каждый из этих методов помогает выбрать  эффективное управленческое решение.

 

3. Методы оценки эффективных управленческих решений.

После составления перечня  вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка решений включает определение достоинств, недостатков и возможных последствий  каждого из них.

Для сравнения решений  используют методы:

• многокритериальной оценки;
• экспертной оценки.

Эти методы позволяют провести сравнение альтернатив решений  по установленным ранее (на этапе  формулировки критериев и ограничений) критериям. Для определения возможных  последствий принятия каждой из альтернатив  широко используются методы: