Методы оценки работать в группе

Таблица 2.6. – показывает что, параметры коммуникативные и организаторские способности уравнялись на стадии распределения.

 

Рисунок 2.9. Гистограмма распределения по шкале КС

(Коммуникативные склонности)

 

Рисунок 2.10. Гистограмма распределения по шкале ОС

(Организаторские склонности)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Предложения и рекомендации и предложения по совершенствованию эффективности команды.

 

3.1Рекомендации и предложения по совершенствованию эффективности команды.

Чтобы в командах протекали эффективные процессы, и была благоприятная атмосфера для изменений, руководитель или менеджер может воспользоваться следующими техниками:

-Эффективная коммуникация и  адресация своих усилий всей группе.

-Демонстрация упомянутого при  помощи зрительного контакта  со всеми членами.

-Способность быть хорошим слушателем  и прислушиваться к каждому  выступающему. Демонстрация этого  через активное слушание -- взгляд, направленный на собеседника, поддержание зрительного контакта, отражение.

-Оценка в равной мере всех  членов группы и их вклада  в работу. Демонстрация этого, признавая  и приветствуя вклад каждого  человека.

-Готовность разделить с членами  группы лидерство и влияние. Демонстрация  этого, побуждая, к примеру, всех членов группы с особыми знаниями дать свои указания.

-Принятие решений на основе консенсуса - например, поручая определить критерии для подбора состава подгрупп или синдикатов.

-Гибкость и открытость для  альтернативных идей и взглядов. Демонстрация этого путем, например, согласования содержания и методов вне строгой привязанности к запланированной программе.

-Открытость и честность. Демонстрация  этого при помощи, например, раскрытия  своих чувств и личных сомнений.

-Развитие в себе аутентичного поведения в групᴨе и по отношению к ней.

 

 

решение                                                             задача

поставленной                                            

задачи                          командное          

                                    взаимодействие            процесс

индивидуальное

    членство

 

Рисунок 3.11

Модель внутренних элементов эффективности команды выглядит следующим образом. Рассмотренные выше три элемента представлены в виде айсбергов, большая часть которых находится под водой. Наблюдая работу команд в организациях, можно убедиться в том, что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (что необходимо получить, когда, какими бюджетными средствами и какими ресурсами). Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены, как и в случаях с реальными айсбергами, кораблекрушения. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.  
         Повышение эффективности работы команд путем распределения функциональных и командных ролей.

     Подбирая людей в команду, мы, как правило, осуществляем свой выбор, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения командной эффективности важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики членов команды.  
      Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой функциональной роли.  
      Выделяют девять командных ролей. Исследования показали, что каждый член команды играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Необходимо отметить, что их можно считать в равной степени важными для эффективности командной работы, при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, прежде всего, требуются инновационные идеи (нужен мыслитель), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного формировщика. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть оценщик. 

      Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются коллективистом, а благодаря наличию специалиста команда имеет в своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий. 

     Ясно, что для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому ее члену должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. Только в этом случае можно установить, нет ли среди этих девяти ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если это так, то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности. Иногда менеджеры высказываются в том смысле, что, мол, им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей, и им приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоянная текучесть кадров. При отборе и принятии новых сотрудников менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут целенаправленно подбирать себе персонал. 

Заключение

На сегодняшний день руководителем организации может стать любой сотрудник. И, как показывает практика, многие из них меняются в следующие полгода из-за проблемы плохого руководства. Исследования, проводимые, в связи с этим, показали, что исследуемые руководители организаций не обладают достаточными знаниями в области менеджмента.

      Подводя итог всего вышеупомянутого, стоит заострить внимание сегодняшних или бедующих руководителей на том, что в реальности необходимо больше внимания уделять менеджменту, т.е. управленческим технологиям, чем психологии и социологии. Люди, которые работают в организациях, имеют образования психологическое или социальное, а то и два вместе и наладить отношения внутри коллектива они смогут самостоятельно. А вот как оптимизировать и организовать их работу и сделать её более эффективной - это и есть главная задача руководителя. (С) Информация опубликована на ReferatWork.ru 

       В связи с этим предлагаемые технологии и методики, изложенные в этой работе, показали свою эффективность и рекомендуются к использованию в организациях. Т.е. их можно брать за основу своего менеджмента модернизировать и подгонять под сᴨȇцифику организации и работающих в ней людей.

     Сейчас все больше и больше входит в практику приглашать к себе на помощь консультантов по управлению. Это тоже вариант решения проблемы оптимизации работы ᴨȇрсонала, так как консультант дает оценку положению дел и предлагает варианты решений, все, что вам остается, так это следовать этим рекомендациям.

    "Управление - это целое искусство и учиться ему приходиться ежедневно!" Работа в команде - это, прежде всего «игра» по определенным правилам, которые должны разделяться всеми членами группы. Командная работа, как и езда на автомобиле, возможна только при соблюдении взаимной договоренности.

    Нормы командной работы, как правило, задаются особенностями решаемой задачи и лидером, который к тому же обесᴨȇчивает их поддержание. Решаемая задача накладывает ограничения на тип совместной деятельности и распределение ролей членов группы. Лидер задает и поддерживает нормативы принятия решений и контроля за их выполнением. Однако на правила могут оказать влияние и члены команды, посредством их принятия (конформности); нарушения (дивиантного поведения) и, в предельном варианте, за счет порождения новых правил работы.

      Итак, решаемая задача, лидер и члены команды, задают правила, по которым будет осуществляться совместная деятельность.

      Команда должна быть не просто группой людей, а сплоченным коллективом, работающим над определенной целью. Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми нужными для этого личными качествами, и именно ему предстоит не только сформировать команду, но и заставить ее эффективно работать.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Андреева Г.М. Социальная психология. - М., 2004

2.Базаров Т.Ю. Управление ᴨерсоналом развивающейся организации. М., 2006.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 2003

4. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001.

5. Громова О. Н., Мишин В. М. Организация  управленческого труда. М., 2003.

6. Деʜᴎϲова А. Материальное стимулирование  управленческих проектных команд // Управление компанией, №3, 2007.

7.Инновационный менеджмент /Под ред. С.Д. Ильенковой. -- М.: ЮНИТИ, 2005.

8. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование  системы управления ᴨȇрсоналом. - М.: ГАУ, 2003.

9.Красовский Ю.Д. "Организационное  поведение" - "Юнити" 2006г.

10.Моисеев О.Д. "Формирование  структуры в организациях" - "Инфра - М"2007г.

11. Основы управления ᴨерсоналом. Под ред. Генкина Б. М. - М.: Высшая школа, 2002.

12. Основы психологии: учебное пособие. - М.,2000

13. Прыгин Б.Д. Руководство и лидерство. Л. 2002.

14. Пугачев В. П. Руководство ᴨерсоналом организации. М. 2002.

15. Танаев В., Карнаух И. «Практическая  психология управления», 2003.

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ А

Инструкция.

Предлагаемый Вашему вниманию опросник состоит из двойных высказываний: а и б. Внимательно прочитав каждое высказывание, выберите тот вариант, которой в большей степени соответствует тому, как Вы обычно поступаете и действуете. На специальном бланке зачеркните квадратик, соответствующий Вашему варианту ответа

 

Вопросы.

1.

     1. Иногда я  предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

     2. Чем обсуждать  то, в чём мы расходимся, я стараюсь  обратить внимание на то, с  чем мы оба не согласны.

2.

     1. Я стараюсь  найти компромиссное решение.

     2. Я пытаюсь уладить дело с учётом интересов другого и моих собственных.

3.

     1. Обычно я  настойчиво стремлюсь добиться  своего.

     2. Иногда я  жертвую своими собственными  интересами ради интересов другого  человека.

4.

     1. Я стараюсь  прийти к соглашению на основе взаимных уступок.

     2. Я стараюсь  не задеть чувств дркгого человека.

5.

     1. Улаживая  спорную ситуацию, я всё время  стараюсь найти поддержку у  другого.

     2. Я стараюсь  сделать всё, чтобы избежать бесполезной  напряжённости.

6.

    1. Я пытаюсь избежать неприятности для себя.

     2. Я стараюсь  добиться своего.

7.

     1. Я стараюсь  отложить решение спорного вопроса  с тем, чтобы со временем решить  его окончательно.

     2. Я считаю  возможным в чём-то уступить, чтобы  добиться другого.

8.

     1. Обычно я  настойчиво стремлюсь добиться  своего.

     2. Я первым  делом в споре стараюсь разобраться, какие и чьи интересы затронуты, и вокруг чего возник спор.

9.

     1. Думаю, что  не всегда стоит волноваться  из-за каких-то возникающих разногласий.

     2. Я сделаю  все, чтобы в споре добиться  своего.

10.

     1. Я твёрдо  стремлюсь достичь своего.