Методы управления

Мотивация труда относится  к числу проблем, решению которых  в мировой практике всегда уделялось  большое внимание. Отечественные  теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при  формировании систем мотивации труда  на предприятиях, особенно крупных, необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта. 
 
            Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, немецкую  модели.

 

Японская  модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны. Традиционно японская модель строится с учетом трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. Использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы.

Американская  модель построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации — массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния. В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы.

Французская модель характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Во французской модели представляет интерес методика оценки труда (которая, как правило, носит многофакторный характер) и используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится к следующему. На предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести показателям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность. Персонал предприятия при этом делится на 5 категорий.

Немецкая  модель исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство — потребление. Социальная справедливость и солидарность — непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.

 

Социально-психологические  методы управления

 

Социально-психологические  методы представляют собой механизм воздействия на органы управления (коллектива) и людей через социально-психологические интересы. Данные методы основаны на социальных отношениях, возникающих в процессе производства и влияющих на конечный результат деятельности организации. Рабочие коллективы успешно решают свои задачи в том случае, если имеется благоприятный «социальный климат» в коллективе.

Доказано, что отношения  партнерства более эффективны, чем  отношения, основанные на административном принуждении. Механизм метода состоит  в том, что имущественное неравенство  может быть любым, но на работе сотрудники должны чувствовать себя партнерами. В случае нарастания социальных противоречий снижается рост производительности труда и уровня жизни.

Основное средство воздействия  на коллектив - убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать  природу человеческого поведения  и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание  руководителем биологической природы  и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные  формы сплочения и активизации  коллектива. Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.

 

Самоуправление

 

Процесс превращения человека, всего трудового коллектива из объекта  управленческой деятельности в ее субъект, т.е. коллектив сам решает вопросы комплектования бригады, распределения трудовых функций и совместного заработка. Речь идет о простейшем виде коллективности, ассоциации трудящихся, регулирующей реальное соединение работников со средствами производства и распределение по труду, т.е. осуществляющей ключевые организационно-экономические процессы. Самоуправление в этом смысле соединяет в себе труд и управление, иными словами, складывается новый тип социально-экономических отношений между равноправными субъектами в процессе их совместной трудовой деятельности по поводу управления. Такие отношения условно можно назвать подходом «снизу».

Характер самоуправления в рыночных структурах, независимо от его проявления, объективно способствует развитию и совершенствованию самоуправления, т.к. личный экономический и социальный интерес каждого участника производственного  процесса ставится в зависимость  от эффективности управления организацией в целом. Коллективная материальная и моральная заинтересованность побуждает всех членов трудового  коллектива участвовать в обсуждении всех аспектов хозяйственной деятельности, принятии и реализации управленческих решений только на коллективной основе. Обязательным становится и участие в проведении учета и контроля за мерой труда и потребления, сохранением товарно-материальных ценностей. Таким образом, функция контроля трансформируется в самоконтроль.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Анализ и обобщение  отечественного  и зарубежного  опыта в различных отраслях экономики  показывает, что действие целого ряда факторов, характерных для последних  лет (усложнение внешней организационной  среды, ужесточение конкуренции  и т.д.) потребовало от современных  организаций поиска скрытых резервов и новых способов повышения работоспособности  персонала. При этом из всех организационных  ресурсов именно «человеческий потенциал» оказался «стратегическим месторождением», где скрываются наибольшие резервы  для усовершенствования работы предприятий. Сегодня «человеческий фактор»  рассматривается как объект инвестиций наравне с оборудованием и  технологиями. Согласно мнению многих ученых и практиков в различных  отраслях, в т.ч. и в фармации, именно деловые и личностные качества, профессионализм  и мастерство персонала являются основными конкурентными преимуществами любой организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература:

 

1.Багирова В.Л. Управление и экономика фармации. – Москва: Медицина, 2004.

2.Веснин Ф.М. Основы менеджмента. – Москва, 1997.

3.http://www.hrliga.com

4.Грудачева С. Аптечные сети: итоги 2002 г. // Фармацевтический вестник. 2003. № 7.

5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебн. пособие. М.: Инфра¬М, 1998. 312 с. 
6. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М.: “Экзамен”, 2003. 368 с. 
7. Валь Е.В. Оплата, мотивы и стимулы труда на фармацевтическом предприятии // Экономический вестник фармации. 2001. № 8. С. 76–82. 
8. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. М.: ИКЦ МарТ, 2003. С. 224. 
9. Лозовая Г.Ф., Лопатин П.В., Глембоцкая Г.Т. Менеджмент фармацевтической организации. М.: МЦФЭР, 2000. С. 192

10.Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении М., 2007. 
11.Кнорринг В.И. Искусство управления М., 2006. 
12.Коротков Э.М. Менеджмент М.: Инфра-М, 2006. 
13.Кравченко А.И. История менеджмента М., 2008. 
14.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Менеджмент. М., 2007. 
15.Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. М., 2005. 
16.Рябцев И.М. Менеджмент: Учебное пособие. Ростов-на-Дону, 2006. 
17.Филонович С.Р. Основы менеджмента. М., 2005. 
18.Чуйкин А.М. Основы менеджмента. М., 2005. 
19.Ямпoльcкaя Д.О., Зонис М.М. Менеджмент: Учебное пособие С-Пб.: Нева, 2004.