Методы управления конфликтами

Различия в  манере поведения и жизненном  опыте. Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении.

Кроме того, исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:

• Устойчивые к конфликтам
• Удерживающиеся от конфликтов
• Конфликтные

Численность последней группы составляет где-то около 6-7% всего персонала. По мнению английского исследователя  Роберта Брамсона, для того, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала - трудным субъектам. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности. Среди "трудных" Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия. Коротко охарактеризуем их:

• Агрессивные. Подразделяются на два подтипа: танки, снайперы и взрывники. Танки абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные. Единственное, чего они не любят - агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность "выпустить пар", и тогда, они не редко становятся даже ручными. Снайперы стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый эффективный прием воздействия на них - это потребовать подробно объяснить, что он мыслит под той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он "взрывается" или затаивается "с камнем за пазухой". Взрывники - типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление у окружающих, будто их, сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.
• Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои "беды", что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Лучшее, что можно сделать в таких случаях, - это перефразировать жалобы своими словами, дав понять, что их переживание замечено.
• Нерешительные. Подобного типа люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они выполняют без энтузиазма.
• Безответственные. В какой-то степени - это тревожные личности, однако тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.
• Всезнайки. Они, в сущности, являются ценными работниками, но ведут себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки.

 

Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

Следовательно, необходимыми признаками конфликта являются наличие противоречивых целей, направлений движения или намерений и наличие конфликтующих сторон, т. е. субъектов, способных к деятельности, а не просто к поведению. Собственно конфликтная деятельность состоит в таком преобразовании среды (воздействии на нее), которое позволяет одной из конфликтующих сторон достичь своей цели или двигаться в избранном ею направлении. Среда деятельности каждой из сторон, естественно, включает другие стороны, но не ограничивается ими.

1.5 Последствия конфликтов.

Функциональные последствия конфликта:

1. Проблема может быть  решена таким путем,  который приемлем для всех сторон,  и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы,  что является мотивирующим фактором. Это  устранить или сведет к минимуму трудности в осуществлении решений:  враждебность,  несправедливость и вынужденность  поступать против воли.

2. Стороны будут больше  расположены к сотрудничеству,  а не к антагонизму в будущих  ситуациях чреватых конфликтами.

3. Конфликт может уменьшить  возможности синдрома  покорности, когда подчиненные не высказывают  идей,  которые,  как они считают,  противоречат мнению начальника.  Это приводит к улучшению процесса  принятия решений.

4. Через конфликт члены  группы  могут  проработать   возможные проблемы в исполнении  еще до того, как решение начнет  выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта:

1. Неудовлетворенность, плохое  состояние духа, рост текучести  кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества  в будущем.

3. Сильная преданность  своей группе и  больше  непродуктивной

конкуренции с другими  группами.

4. Представление о другой  стороне как о "враге";  представление о  своих целях  как о положительных,  а о  целях другой стороны, как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия  и общения между конфликтующими

сторонами.

6. Увеличение  враждебности  между конфликтующими сторонами  по мере уменьшения взаимодействия  и общения.

7. Смещение  акцента:  придание  большего значения "победе" в  конфликте, чем решению реальной  проблемы. [ Кравченко, А.И., «Трудовые организации: структура, функции, поведение» – М.: Наука, 1991.]

 

Из выше сказанного, правильное регулирование  конфликта ведёт к функциональным последствиям, а если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут  образоваться дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей.

1.6 Положительные и отрицательные стороны конфликта

Положительные стороны:

• Определяются причины конфликта и средства его предотвращения их в будущем;
• Повышается степень вовлеченности работников в жизни коллектива;
• Растет качество принимаемых решений;

Отрицательные стороны:

• Расширение конфликта;
• Рост агрессии;
• Увеличение затрат участников конфликта;

•      Свертывание деловых межличностных отношений;

• Снижение производительности труда и качества продукции;
• Текучесть кадров;

1.7  Методы управления конфликтами

Управление конфликтами  - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.[ «Социальное управление: словарь-справочник» – М.: изд-во МГУ, 1994]

Существует достаточно много  методов управления конфликтами. Их можно разделить на несколько  групп, каждая из которых имеет свою область применения. От эффективности  управления конфликтом зависит многое: размер дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих конфликтов и пр. Для этого у управления есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: умение вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

Практика показала, что  сложились три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных  направлений реализуется при  помощи специальных методов.

Рассмотрим сущность некоторых  из методов. Начнем с одного из наиболее популярных методов управления конфликтом — ухода от конфликта. Преимущество этого метода состоит в том, что  решение такого рода принимается  очень быстро. Такой метод целесообразно  применять в случаях:

• банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
• наличия более важных проблем, требующих своего решения;
• необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;
• потребности выбирать время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
• подключения других сил для разрешения конфликта;
• наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;
• если время надвигающегося конфликта неудачно.

Этот метод не следует  применять в следующих случаях:

• важности проблемы, лежащей в основе конфликтов;
• наличия перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта;

Разновидностью метода «ухода от конфликта» является метод бездействия. При этом методе развитие событий  отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Этот метод оправдан в условиях полной неопределенности, невозможности предвидеть варианты развития событий. Последствия при  этом непредсказуемы.

Следующий метод — уступок  или приспособления. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется в нескольких случаях:

• когда сторона обнаруживает свою неправоту;
• когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас;
• когда необходима минимизация потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете;
• когда гармония и стабильность особо важны.

 

Метод «скрытых действий»  используется тогда, когда управление конфликтом нуждается, с точки одной  из сторон, в скрытых средствах  его регулирования.

Метод применяется:

• при стечении экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;
• при отсутствии желания иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потерять имидж;
• при невозможности вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия;
• при дисбалансе сил, отсутствии паритета в ресурсах сталкивающихся сторон, что подвергает более слабую сторону повышенному риску или требует дополнительных издержек.

Применяемые в этом случае приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы  воздействия на противоположную  сторону. Здесь и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки примеры прямого  обмана, создание различного рода препятствий. Это может быть скрытое или  открытое сопротивление такого рода секретным действиям, провоцирование актов саботажа, распространение  негативных настроений и возможность  усиления конфликта на этой почве.

 

Метод «быстрого решения» применяется в случаях:

• дефицита времени для принятия решения и в связи со сложившимися обстоятельствами;
• изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации;
• если обе конфликтующие стороны желают участвовать в поиске более лучших соглашений;
• если ситуация конфликта не является остро противостоящей интересам сторон и не требует тщательно выработанных и согласованных решений;
• понимания, что подобное «скорое» решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

 

Метод «компромисса» является таким видом соглашения, в котором  обе стороны занимают средние  позиции в рамках имеющихся расхождений  и поля проблем. Суть его — в  управлении конфликтом посредством  достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон. Метод используется в следующих случаях:

• если цели конфликта достаточно важны, но не стоят больших усилий;
• если комплектующие стороны с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;
• если имеется возможность достижения временных соглашений по комплексным проблемам;
• если имеются условия для достижения целесообразных решений в условиях дефицита времени;
• если имеется выход из конфликта в условиях, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;
• если обе сталкивающиеся стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров;
• если стороны имеют достаточно времени;
• если ресурсы ограничены.