Миссия организации. Постановка стратегических целей и задач организации

Рассмотрим  данные показатели г. Санкт-Петербург – рынок сбыта работ ООО "СтройКлимат".

Так, плановое увеличение строительства жилья может привести к увеличению потребления работ на 18% по отношению к предыдущему году.

Год	Значение, кв.м	Темп  роста к предыдущему году, %
Факт 2010	546	-
Факт 2011	549	102
Факт 2012	680	118
План 2013	735	118

Таблица 4. Ввод в действие жилых домов в расчете на 1000 человек населения г. Санкт-Петербург³.

 

 

Рост строительства  и реконструкции нежилого фонда  будет способствовать среднегодовому росту рынка работ на уровне 20%.

 

 

 

 

 

Показатель	Значение, млрд.руб.	Темп  роста к предыдущему году, %
Факт 2010	343,1	-
Факт 2011	339,9	94,9
Факт 2012	341,3	102,4
План 2013	347,85	107,08

Таблица 5. Основные показатели по статье «Объем выполненных работ по виду деятельности "строительство"», представляемые г. Санкт-Петербург для разработки прогноза социально-экономического развития Российской Федерации на 2010 год и на период до 2013 года⁴.

 

Кроме того, рынок  отделочных работ также тесно  связан с ростом доходов населения (индивидуальные покупатели работ), рост которых ожидается на уровне 22-23% по отношению предыдущему году.

Показатель	Значение, млн.руб.	Темп роста  к предыдущему году, %
Факт 2010	391 300	123,59
Факт 2011	480 000	122,67
Факт 2012	515 000	124,43
План 2013	560 000	123,12

Таблица 6. Основные показатели по статье «Денежные доходы населения», представляемые г. Санкт-Петербург для разработки прогноза социально-экономического развития Российской Федерации на 2010 год и на период до 2013 года⁵.

 

С учетом, данных тенденций, а также объемов потребления  представленных групп, среднегодовой рост рынка отделочных работ ожидается на уровне не менее 18%. В денежном выражении рост рынка будет более высоким, учитывая инфляционный рост и неизбежные колебания в структуре потребления отделочных работ рынком.

 

 

 

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Рекомендации по формированию миссии

В мире современного бизнеса резко набирает популярность практика создания миссии компании, позволяющей, как минимум, сформировать положительный  образ компании в глазах клиентов и еще успешней продвигать ее бизнес. Ведущие специалисты по менеджменту, серьезные консалтинговые компании, авторитеты в области бизнес-психологии уже основательно шлифуют соответствующие принципы и критерии формирования, технологии разработки. Необходимость наличия миссии у компании и основательность подхода к ее разработке никем особенно не оспариваются. Битва умов разворачивается в основном вокруг деталей, формулировок, нюансов, процедур разработки и т. п. Становятся привычными термины "предназначение", "видение", "цели", "принципы", "философия" применительно к тексту миссии компании. Представители не только менеджмента, но и других сфер знания стремятся найти наиболее точные определения этих терминов и разработать технологии создания соответствующих текстов. При этом отсутствие видимых отрицательных эффектов использования миссии постепенно ведет к тому, что в ее формулировку нередко попадает все одновременно хорошее и глобальное (по возможности), что может компания сказать о себе, своем бизнесе и о своем отношении к социуму. Но "миссия компании" по-прежнему остается одним из наиболее спорных и загадочных документов, как по своему назначению, так и по методике создания.

Поскольку при  анализе ООО "СтройКлимат" было выявлено то, что цели у компании есть, а миссии нет, попробуем сформулировать возможную миссию компании, исходя из проведенного анализа и целей компании.

Возможная миссия предприятия - через совершенство деятельности и качества достичь таких результатов  в области проектирования, разработки, производства, эксплуатации и монтажа, которые вызовут максимальное удовлетворение запросов и ожиданий потребителей, укрепят заинтересованность участников предприятия и общества, сделают ООО "СтройКлимат" надежным, привлекательным партнером для его персонала, потребителей и поставщиков.

ООО "СтройКлимат" должно заявить о том, что хочет, чтобы оно стало приоритетным предприятием на рынке в области  проектирования, разработки и производства оборудования вентиляции и кондиционирования  помещений.

Приоритетным, потому что ООО "СтройКлимат":

• планирует и обеспечивает постоянный рост производства,
• готово выполнить любые сложные требования потребителей по освоению новых изделий,
• способно быстро адаптировать производство под выполнение эксклюзивных требований потребителей,
• целенаправленно работает в части сокращения времени производственного цикла и снижения себестоимости выпускаемой продукции.

ООО "СтройКлимат" стремится расширить своё присутствие  на рынке Санкт-Петербурга и Ленинградской области в интересах местных потребителей, для чего намерено искать возможность расширения географии рынка, углубляя одновременно партнёрские отношения с традиционными потребителями.

ООО "СтройКлимат" намерено подтверждать способность  предприятия поставлять продукцию  гарантированного высокого качества, в том числе, через сертификацию системы менеджмента качества на соответствие зарубежным стандартам.

ООО "СтройКлимат" намерено и впредь сохранять свою специализацию, потому что является специалистом в вышеуказанных отраслях, и будет впредь совершенствовать свою кадровую политику и предлагать персоналу повышение уровня знаний, мастерства и более интересную и безопасную работу.

Для достижения этой цели жизненно необходимы - дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление и дисциплинированные действия. Все подразделения ООО "СтройКлимат" разговаривают на «одном языке» и живут по единым корпоративным законам. Все должно быть просто, понятно и последовательно.

 

3.2. Обеспечение реализации миссии. Оценка и контроль

 

Для обеспечения  реализации миссии высшему руководству  компании нужен совершенно новый  инструмент управления, переводящий  видение компании и ее стратегии  в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации. Предоставить такие возможности может Сбалансированная система показателей (ССП) (Balanced Scorecard). Используя, ее менеджеры управляют такими процессами как перевод видения в стратегии, доведение стратегий до всех уровней системы управления, бизнес-планирование и распределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторинг исполнения стратегии.

Кроме того, они  получают ответы на основные вопросы: за счет чего компания создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в ее деятельности, каков уровень квалификации персонала и применяемых технологий, каково их соответствие выбранной стратегии, какие инвестиции нужно осуществить в развитие компании с целью достижения долгосрочных целей организации. В результате использования Balanced Scorecard деятельность компании становится более прозрачной и управляемой.

Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированная система  показателей (ССП) - система управления, позволяющая Руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Все большее  распространение и применение получают стратегические системы управленческого  учета, одной из которых является концепция Balanced Scorecard. Основное назначение систем подобного рода заключается  в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации необходимой для принятия стратегических управленческих решений. Balanced Scorecard нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром.

Для того чтобы  эффективно управлять своей стратегией, компаниям нужна система управления позволяющая осуществлять мониторинг предпринимаемых стратегических инициатив. До недавнего времени такой системы  не существовало вообще, пока Balanced Scorecard не открыла новые перспективы и не изменила воззрения многих управленцев.

В условиях жесточайшей  рыночной конкуренции информационного  века намного большее значение имеет  долгосрочное развитие, основными факторами  которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес - процессов, капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии.

Сбалансированная  система показателей эффективности  дает возможность руководителям  связать стратегию компании с  набором взаимосвязанных индикаторов  индивидуально разработанных для  различных уровней управления и  связанных между собой.

Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого  сотрудника компании, обеспечении мониторинга  и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных  инициатив внутри структурных подразделений.

Большинство систем оценки эффективности базируются на годовом бюджете и оперативном  плане компании. Данные системы ориентированы  на краткосрочные периоды и тактику  фирмы, отнюдь не стратегию.

Balanced Scorecard переводит  миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста.

Сегодня большинство менеджеров активно используют традиционное стратегическое управление. Основное содержание данной концепции заключается в формировании долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных установок, организации инициатив по их достижению, и обеспечению контроля и обратной связи. В основе построения системы лежат основополагающие принципы функционирования организации, такие как миссия и видение компании. Но "декларативное послание" направленное на поддержание мотивации и усилий сотрудников не обеспечивает руководство к действию, существует серьезный разрыв между общими целями и каждодневными действиями сотрудников, между видением высшего руководства и инициативами предпринимаемыми на низшем уровне управления.

Как следствие  подобного разрыва в крупных  корпорациях, имеющих несколько дочерних подразделений, менеджеры высшего звена имеют свое собственное понимание основополагающих принципов организации и ее стратегии, как правило, отличающееся от мнений других руководителей, что приводит к ситуации, когда ключевые управленцы либо направляют организацию в разные стороны, либо находятся в бездействии, не зная в каком направлении двигаться вообще.

Инструментом, помогающим некоторым образом уменьшить  данный разрыв, является система контроля, но и она не способна решить данную проблему. Она не связана со стратегией фирмы.

Таким образом, руководители не могут обеспечить оперативную  связь результатов текущей деятельности с долгосрочной стратегией фирмы. В  лучшем случае им удается связать  результаты деятельности и плановые показатели в рамках годового бюджета.

Balanced Scorecard эффективно  решает все эти проблемы, беря  на себя управление такими  ключевыми процессами как перевод  видения в стратегии, коммуникация  и связь, бизнес-планирование, усиление  обратной связи и обучение стратегии.

Перевод видения  в стратегии. Этот процесс имеет  первостепенное значение, т.к. стоит  в основе системы управления большинства  организации. Построение Balanced Scorecard начинается именно с момента, когда ключевые менеджеры компании осуществляют обзор миссии и приходят к общему видению перспектив и способов развития организации. Это достаточно сложный процесс предполагающий принятие коллегиального решения и достижение консенсуса среди высшего руководства компании.