Модели менеджмента

 

3.3. Система «Точно в срок»

 

Система «точно в срок» (just-in-time) представляет собой систему планирования материально-технического снабжения, предусматривающую полную синхронизацию с производственным процессом. В рамках этой системы:

а) сырье, полуфабрикаты, комплектующие изделия подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя складские помещения;

б) готовая продукция  также отгружается потребителям непосредственно по мере завершения производства. Эта система получает все более широкое распространение и позволяет эффективно управлять производственными ресурсами: людьми, материалами, площадями, станками, машинами и информацией. Ее основополагающий принцип — вырабатывать и поставлять продукцию точно в заданный срок и не ранее, то есть производить требуемое количество продукции, реализовывать ее заказчику, затем снова производить и т.д. Как показала практика, для реализации системы «точно в срок» нельзя полагаться исключительно на методы централизованного планирования, определяющие графики выпуска продукции сразу для всех стадий производства. Поэтому необходимым условием обеспечения производства и поставки продукции «точно в срок» является внедрение системы канбан.

При этом канбан является информационной системой (по отношению  к системе «точно в срок»), позволяющей  оперативно (децентрализованно) регулировать выпуск требуемого количества продукции на различных стадиях производства. Для практической реализации системы «точно в срок» компании и их поставщики могут применять целый ряд средств. Наиболее эффективный из них — сокращение запасов и расстояний.

Сокращение запасов  может идти двумя путями — за счет уменьшения числа изделий в  партии (размера партии) и уменьшения резервных запасов (заделов). Сокращение размера партии является шагом на пути к производству «точно в срок», поскольку производство меньших партий с большей частотой более соответствует темпам их потребления. В результате сокращаются запасы, уменьшаются текущие издержки, быстрее выявляются проблемы и причины выпуска продукции низкого качества. Дело в том, что любая программа повышения качества дает ограниченный эффект, если размеры партии остаются большими. Производство мелкими партиями повышает качество продукции по следующим причинам:

1. устраняются крупные партии с большим числом дефектных изделий в них;
2. информация от фирмы-потребителя о дефектной продукции поступает к изготовителю достаточно быстро для принятия корректирующих мер;
3. причина дефекта бывает довольно простой и может быть устранена рабочим на месте при получении соответствующей информации от потребителя;
4. как правило, не возникает необходимости в длительном хранении информации, собранной непосредственно в цехе, поэтому она может быть записана на специальных табло и оперативно использована рабочим при анализе дефектов;
5. появляется возможность устранения дефектов, вызываемых причинами, требующими для их выявления участия нескольких экспертов из отделов обеспечения качества, технического обслуживания и других подразделений; это становится осуществимым благодаря быстрой обратной связи (пока причина, приводящая к дефекту, еще существует).

Аналогичные результаты достигаются и в результате отказа от резервного запаса. Возможно также такое сочетание — размер партии сокращен до единиц продукции, но при этом сохраняется резервный запас. Он делается для того, чтобы рабочий на последующем участке производства мог продолжать работу, когда у его коллеги с предыдущего участка возникла проблема.

После устранения выявленных причин можно еще раз сократить  резервный запас для выявления и устранения следующих причин.

При идеальной организации производства по системе «точно в срок» станки и рабочие обычно находятся на таком близком расстоянии друг от друга, что практически не требуется времени на транспортировку обрабатываемой продукции. Ликвидируются также площади, необходимые для накопления запасов. Поскольку время между операциями и количество обрабатываемых и хранящихся в качестве запасов единиц продукции сокращаются до минимума, сужается круг необходимых проверок и переделок в случае обнаружения дефектов. Другими словами, время обнаружения дефектов приближается ко времени изготовления дефектных деталей, что позволяет быстрее выявить и устранить их причины.

Таким образом, система  «точно в срок» призвана в первую очередь обеспечить повышение качества, что часто упускается из вида многими компаниями, думающими о переходе на работу по этой системе. Отсюда следует, что снижение складских запасов не является самоцелью, а используется в качестве инструмента для вскрытия причин производственных неполадок.

Внедрение системы «точно в срок» дает интегральный эффект по многим показателям. Как показывает практика, характерными результатами внедрения системы «точно в срок» являются сокращение запасов и времени производства на 90%, затрат труда — на 10-30%, времени подготовки производства — на 75%, производственных площадей — на 50%, косвенных расходов — на 50-60%, парка подъемного оборудования — на 90 %, повышение качества продукции на 75-90 %.

Данный пример показывает, что при внедрении системы  «точно в срок» не следует делать основной акцент на сокращении складских запасов, что вводит персонал в заблуждение. При всем при том еще в середине 80-х гг. система «точно в срок» использовалась менее 10% предприятий промышленности США, хотя интерес к ней постоянно возрастал.

Основополагающими условиями успешного внедрения системы «точно в срок» является массовое вовлечение персонала (в том числе через образование кружков качества и автономных самоуправляемых бригад) в мероприятия по исключению всех видов дефектов, наличие внедренной системы канбан, сокращение числа фирм-поставщиков и установление с ними партнерских отношений путем заключения долгосрочных контрактов, делающих последних почти частью компании-потребителя. Поэтому, прежде чем приступить к внедрению системы «точно в срок», компания должна хорошо разобраться в концепции и содержании системы и сопоставить со своими нуждами и возможностями. Как показывает опыт многих фирм, желательно, чтобы на высшем уровне руководства был энтузиаст данной системы, который бы активно занимался ее внедрением. Целесообразным также является первоначальная апробация системы лишь на одном, достаточно хорошо налаженном производственном участке.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Америка и Япония на сегодняшний  момент являются одними из самых развитых в экономическом плане государств. Именно поэтому развивающиеся страны пытаются эффективно использовать их опыт руководства предприятиями. В данной работе рассматрены модели менеджмента Японии и Америки

Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствовавших в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

За последние два  десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это при том, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара. Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор.

В США лица, ответственные за распределение капитала, сосредоточены в высшем управленческом аппарате, и динамическая и сбалансированная стратегия проводится только с помощью служащих, ответственных за эту стратегию. Но в обеих странах компании в ходе своего роста используют все более и более связанные с риском производственные стратегии. Пути, с помощью которых компании такого вида приспосабливаются к изменениям в окружающей среде, меняются, но чаще всего они намеренно проводят внутреннюю перестройку.

В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. При этом менеджеры заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Американские компании вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение. Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В Японии высшее руководство определяет только общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа. Корректируя план, высшее руководство пытается активизировать персонал компании. Японские компании в отличие от американских редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются недостаточно динамично. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские компании. И, несмотря на то, что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся филиалов, моральный дух работников в этой ситуации будет высок.

 

 

Список литературы

 

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Издательство "Питер", 2001, 215 с.
2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.-274 с.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление. –М.: Гардарика, 2000.-450 с.
4. Гончаров В. В.    Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла. - М.: МНИИПУ, 1998 г., 305 с.
5. Гончаров В. В. Управление различными стадиями производства. -     М.: МНИИПУ, 1998 г., 156 с.
6. Джексон Грейсон, Харла О’Делл. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Наука, 1996 г., 168 с.
7. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Издательство "Финпресс", 1998 г. , 198 с.
8. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, М., ИНФРА-М, 1999 г., 298 с.
9. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. – М.: "Дело", 1992 г., 562 с.
10. Попов В. Б.  Как работают Японские предприятия. - М.: Наука,          1994 г., 175 с.