Мотивация в гостиничном бизнесе

1. Что надо получить, чтобы устранить потребность;
2. Что надо сделать, чтобы получить желаемое;
3. В какой мере можно получить желаемое;
4. Насколько то желаемое, которое можно получить, удовлетворит потребность.

  На четвертой  стадии человек осуществляет  действия, затрачивая усилия с  целью получить что – то  для устранения потребности. Процесс  выполнения работы оказывает  обратное влияние на мотивацию,  поэтому на этой стадии возможна корректировка целей.

На пятой  стадии затраченные усилия вознаграждаются  за осуществленные действия. В результате появляется нечто, что может служить для непосредственного удовлетворения потребности или являться предметом обмена с целью получения желаемого. Эта стадия выявляет результативность затраченных усилий, ослабляя, сохраняя или усиливая мотивированность к действию.

На шестой стадии – устранение потребности, в зависимости  от степени удовлетворения мотивов  возникшей потребности возможно продолжение действий или прекращение деятельности до момента возникновения новой потребности. [9]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ТЕОРИТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ МОТИВАЦИИ

Существует  множество различных моделей  мотивации персонала. Каждая из них  по разному влияет на эффективность работы сотрудника, в зависимости от его личных потребностей. Рассмотрим некоторые модели наиболее подробно.

 

2.1 Модель «иерархия потребностей» Абрахама

Классификация Абрахама Маслоу основана на приоритетах, в соответствии с которыми, по его мнению, удовлетворяются потребности.

Первичные потребности:

1. Физиологические потребности (например в пище, воде, сне).

2. Потребность в безопасности, (т.е. в окружающей среде, не содержащей угрозы для жизни, здоровья и т. д.)

Социальные потребности

3. Потребность в принадлежности к определенной социальной гpynne, в любви и привязанности, (т. е. потребность в одобрении другими людьми и в теплых взаимоотношениях с членами своей группы.)

4.Потребность в уважении (потребность в авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства).

5.Потребность в самовыражении  (в полном использовании своих возможностей, достижении целей, в личном росте.)

Абрахам Маслоу утверждает, что любой человек удовлетворяет свои потребности, начиная с первичных и поднимаясь вверх по иерархии, причем система приоритетов устраняет конфликты между мотивами. Это не означает, однако, что низшие потребности должны быть полностью удовлетворены прежде, чем станут важны другие потребности. По Абрахаму Маслоу, особое значение высшим потребностям человек придает лишь с годами, так что вряд ли потребность в самовыражении становится доминантной ранее, чем в среднем возрасте. Некоторые люди, согласно Абрахама Маслоу, не могут превзойти в своем развитии определенный уровень и выбирают стиль жизни, соответствующий удовлетворению только потребностей низших уровней. [2]

Использование теории Абрахама Маслоу в управлении

Теория Абрахама Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. На сегодняшний день ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Абрахама Маслоу. Как отмечает Теренс Митчелл: “В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Этот факт подтверждается исследователями, проводившими опросы работников о мотивах их деятельности”.

В итоге можно  сделать вывод, что руководителю предприятия индустрии гостеприимства, необходимо тщательно наблюдать  за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время. В табл. 1. перечислены некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса.

 

Табл.1. Методы удовлетворения потребностей высших уровней

Социальные  потребности

1. необходимо  дать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться; 2. Создание  на рабочих местах дух единой  команды;         3. Проведение с подчиненными периодические совещания; 4. Не  нужно разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба; 5. Создание  условия для социальной активности  членов организации вне ее  рамок;

Потребности в уважении

1. Предложение  подчиненным выполнять более  содержательную работу; 2. Обеспечение  им положительной обратной связи  с достигнутыми результатами; 3. Высокое  оценивание и поощрение достигнутых  подчиненными результатов; 4. Привлечение  подчиненных к формулировке целей и выработке решений; 5. Делегирование  подчиненным дополнительных прав  и полномочий; 6. Продвижение  подчиненных по служебной лестнице; 7. Обеспечение  обучения и переподготовки, которая  повышает уровень компетентности;

Потребности в самовыражении

1. Обеспечение  подчиненным возможности для  обучения и развития, которые  позволили бы полностью использовать  их потенциал; 2. Необходимо  дать подчиненным сложную и  важную работу, требующую от них  полной отдачи; 3. Поощрение  и развитие у подчиненных творческих способностей.

 

2.2. Модель Дэвида Макклеланда

Другой моделью  мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Макклелланда. Макклеланд выделяет три категории человеческих мотивов:

1) потребность в аффилиации (стремление к принадлежности);

2) потребность во власти;

3) потребность  в успехе или достижении целей.

Потребность во власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической  структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, стремящиеся отстаивать свои позиции.

Зачастую они  хорошие ораторы и требуют  к себе повышенного внимания со стороны  других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом  значении этого слова. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, Девид МакКлелланд отмечает: “Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах.

Если же человек  хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия. Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать”.[2]

Потребность успеха также находится где-то посредине  между потребностью в уважении и  потребностью в самовыражении. Эта  потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они  могут взять на себя личную ответственность  за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Таким образом, если руководитель хочет мотивировать людей с потребностью успеха, то он должен ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или  возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по Девиду МакКлелланду схожа с мотивацией по Абрахаму Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

 

2.3 Модель Фредерика Герцберга

Еще одна популярная теория мотивации, оказавшая, в частности, значительное влияние на концепцию «развития организации», - это «мотивационно - гигиеническая» модель Фредерика Герцберга. Модель явилась результатом серии интервью с 200 инженерами и бухгалтерами, которых попросили подробно описать события, заставившие их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от работы. Положительные эмоции, вызванные работой, связывались с выполнением определенных заданий (фактор содержания работы), а не с такими внешними факторами, как условия труда. С другой стороны, плохие условия труда вызывали у людей неудовлетворенность работой. Иными словами, положительные эмоции связывались с факторами, относящимися к содержанию работы, а отрицательные – с условиями труда. На основании этого исследования Фредерик Герцберг и его последователи утверждают, что людям присущи два вида потребностей: избежать наказания и потребность психологического роста. Чтобы оградить своих подчиненных от неудовлетворенности, руководитель должен создать благоприятные условия труда. «Подходящий» руководитель, условия труда, статус, жалованье, межличностные отношения и прочность положения являются по Фредерику Герцбергу «гигиеническими» факторами в том смысле, что они помогают предотвратить неудовлетворенность работой. Отсутствие «гигиенических» факторов может, таким образом, приводить к неудовлетворенности работника, но само по себе их наличие еще не обеспечивает удовлетворение от работы. Психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе. Факторы, определяющие содержание работы, - выполнение задания, признание успеха, рост ответственности и возможность профессионального роста - обозначаются термином «мотиваторы». Наличие их ведет к высокой степени удовлетворенности, но их отсутствие не обязательно ведет к неудовлетворенности. Следует отметить, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой не составляют единого целого; существует две различных группы - удовлетворенности работой и неудовлетворенности работой. Фредерик Герцберг утверждает, что руководителю стоит перенести свое внимание на потребность служащих в успехе и самовыражении, поскольку именно таким путем можно стимулировать их поведение, тогда как улучшение условий труда просто снимает удовлетворенность. [2]

Применимость  теории Фредерика Герцберга в практике управления.

Согласно теории Фредерика Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ “обогащения ” труда. В ходе выполнения программы “обогащения” труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. “Обогащение” труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Для того чтобы  использовать теорию Фредерика Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Табл.2

Факторы гигиены	Мотивирующие  факторы
условия труда; заработок; вознаграждения; межличностные отношения; отношение с начальством; отсутствие неудовлетворенности.	работа, как ценность сама     по себе; 2. чувство ответственности; 3. признание; 4. успех в работе; 5. совершенствование; 6. удовлетворенность; 7. возможность творческого и      делового роста

 

2.4 Модель Дугласа Макгрегора

Многое из теории и практики управления Дуглас Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории X, а именно:

1. Средний человек  от природы ленив - он работает  как можно меньше.

2. Ему недостает  честолюбия, он не любит ответственности,  предпочитает, чтобы им руководили.

3. Он от природы  эгоцентричен, безразличен к потребностям  организации.