Мотивация госслужащих

3.5. Значение человеческого капитала  в практике мотивации гражданских  служащих

Эффективность развития современных  государств в большой степени зависит от того, сколько средств оно вкладывает в своих людей. Без этого невозможно обеспечить его поступательное развитие. Так, в США, по некоторым оценкам, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП²¹. Развитие работников является одним из наиболее эффективных путей их мотивации к высокой результативности.

В государственных организациях велика доля специфического человеческого  капитала²²: особые знания, организационная культура, мотивы. Тогда согласно модели инвестиций в человеческий капитал работник не сможет на другом рабочем месте реализовать свой специфический человеческий капитал, полученный в результате обучения по образовательным программам на государственной службе. Поэтому, согласно экономической теории, что организация переложит оплату образования на себя, а после обучения может платить работнику заработную плату, конечно, более высокую, чем она была до обучения, но более низкую, чем его предельный продукт (так как работник, уволившись, не получит на другой фирме большую заработную плату). Таким образом, при специфической профессиональной подготовке организация может компенсировать часть издержек на обучение и направить эти средства, например, на оплату по результатам, но в целом заработная плата будет ниже, чем на рынке. В этом теория подтверждается практикой, но несоответствие заключается в том, что после получения образования не следуют такие мотивационные механизмы, как повышение заработной платы и т.д.

С другой стороны, можно предположить, что человеческий капитал на гражданской  службе общий, каким он представляется молодым специалистам, так как  для них любой опыт полезен, они  очень мобильны и могут уйти в  другую организацию. В этом случае, если организация предоставляет работнику общую профессиональную подготовку, издержки на образование можно переложить на работника, а после получения общего образования для удержания работника платить ему заработную плату выше его предельного продукта (или выше среднерыночной заработной платы).

Оценка экономической  ценности и мотивированности кандидатов позволяет руководителю, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести организации большую пользу.

Анализ человеческих ресурсов может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (можно сказать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность).

Также анализ человеческих ресурсов (в т.ч. мотивации) помогает руководителю выработать кадровую политику, т. е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации. 

Проблема удержания персонала в организации также непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Вместе с работниками уходят и потраченные на них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. В то время как приход людей с необходимыми для организации квалификацией и опытом позволяет в краткосрочной перспективе сэкономить на издержках обучения и повышения квалификации.

Одним из способов развития человеческого капитала в государственной  организации является система дополнительного  профессионального образования  государственных гражданских служащих.

Дополнительное профессиональное образование направлено на наращивание  интеллектуального, образовательного, профессионального и управленческого потенциала государственных служащих для эффективного выполнения поставленных целей и задач.

В соответствии с Федеральным  законом №79-ФЗ «О государственной  гражданской службе РФ» и с  Указом Президента РФ №1474 «О дополнительном профессиональном образовании государственных  гражданских служащих РФ» государственные  гражданские служащие вправе получать дополнительное профессиональное образование  с сохранением замещаемой должности  и денежного содержания.

Для большинства государственных  органов мотивация персонала  на государственной службе практически  заключается в получении возможности  дополнительного профессионального  образования.

Однако качество ДПО не в полной мере отвечает потребностям как самих гражданских служащих, так и развития государственной службы в целом: недостаточное финансирование, слишком короткие образовательные программы, неисчерпывающий список программ и др.

В качестве примера можно  привести программы обучения гражданских  служащих на 2013 год Аппарата Государственной  Думы Федерального Собрания РФ (Таблица 6).

Таблица 6. Программы ДПО Аппарата Государственной  Думы РФ на 2013 г.

Название программы	Количество обучающихся	Количество часов  обучения
1.Инновационные ресурсы  повышения эффективности государственного  управления в современных условиях	29	40
2. Письменная деловая  русская речь: язык законодательства  и служебных документов	51	40
3. Правовое и информационно-аналитическое  обеспечение законодательной деятельности	52	40
4. Практические вопросы  применения законодательства о  размещении государственных и  муниципальных заказов	12	40
5. Управление государственными  и муниципальными заказами	9	120
6. Федерализм и федеративные  отношения в законотворческой  деятельности	23	50
7. Экономическая модернизация  России и ее политико-правовое обеспечение	45	56
8. Государственное и муниципальное  управление	10	510

 

Количество обучающихся  на 2013 год составляет 240 человек, при  том, что  общее число государственных служащих в Аппарате Государственной Думы на конец 2012 год– 1804²³.

Во многих государственных  органах практически отсутствует  связи между повышением квалификации и переподготовки со служебным ростом (или ростом оплаты труда), что противоречит выводам модели инвестиций в человеческий капитал.

На служебный рост часто  влияют покровительство начальника, конформизм, умение понравиться руководству, что приводит к падению уровня профессионализма гражданских служащих.

Материалы социологических  исследований, проведенных в 2008 г. специалистами  кафедры государственной службы и кадровой политики РАГС при Президенте РФ, подтверждают падение профессионализма гражданских служащих.

Опросы показывают, что  респонденты более высоко оценивают  уровень профессионализма высшего  руководящего состава гражданской  службы. Более четверти опрошенных оценили профессионализм нижнего звена управления как низкий²⁴ (Таблица 7, Приложение 2). 

Выводы:

 

Таким образом, исторически  сложившиеся особенности мотивов  чиновников, подкрепленные недавним советским прошлым, становятся барьером на пути к созданию высокопрофессиональной государственной службы.

Законодательство будучи «первостепенным» источником мотивации  закрепляет систему организации  государственной службы РФ.

По праву, эта организация  должна заключаться в установлении эффективных способов управления человеческими  ресурсами государственной службы. Однако если Конституция задает хотя бы вектор мотивации чиновников, то основные законы, касающиеся государственной  службы (№79-ФЗ, №58-ФЗ и другие НПА, включая  программы реформирования государственной  гражданской службы)  не содержат необходимых для подкрепления этого  вектора механизмов, не регламентируют полноценную систему оценки как  один из важнейших инструментов мотивации.

 Так, законодательство передает искаженное представление об организации государственной службы, поэтому на практике такое непонимание законодателем роли мотивации в повышении результативности только усугубляется, что усиливают в обществе сложившиеся веками стереотипы, о которых шла речь в этой главе.

Успешные примеры в  этом направлении – редкий случай. Говоря о Правительстве Москвы, главной  целью было показать поворот в  сторону государственного служащего  как человека, внимание к его потребностям, вопросам профессионального развития и карьерного роста.

Однако в целом, анализ законодательства и общей практики позволяет сделать выводы о том, что российская государственная  службы находится в I квадранте приведенной в Главе 1 системы взаимоотношения мотивации и оценки результативности служебной деятельности (нет оценки результативности и нет мотивации).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава IV. Внедрение системы комплексной оценки деятельности гражданских служащих (включая оценку мотивации)

4.1. Описание модели 

Итак, в первую очередь  нужно отметить, что мотивация  должна иметь перспективный характер. Это связано с тем, что ввиду  специфичности капитала на гражданской  службе (о чем говорилось выше) для  всей системы необходима мотивация на долговременную приверженность и  эффективную службу на протяжении длительного периода времени.  Так, предлагается модель, описывающая связь мотивации и оценки служебной деятельности, с помощью которой можно создать прозрачные условия работы на государственной гражданской службе, достигнув высокой мотивации сотрудников (Схема 1).

Схема 1. Модель связи мотивации и оценки служебной деятельности

В предложенной модели оценка служебной деятельности как главный  инструмент мотивации носит дуалистичный характер.

В целях экономии средств  и снижении затрат на  проведение процедур оценки (исключения возможности  дублирования оценки по одинаковым критериям  при проведении различных видов  оценки) можно выделить две категории  оценки: оценка при приеме и оценка персонала во время работы.

Первая категория: оценка работника при поступлении на  государственную службу и решении  вопроса о зачислении в кадровый резерв. К данной категории будет  принадлежать конкурс. В ходе этой процедуры  оценивается соответствие претендента  требованиям законодательства и  квалификационным требованиям, предъявляемым  к должности, в том числе может  оцениваться психологическая способность  выполнять работу по предлагаемой должности. Однако важно отметить, что организация приема на государственную службу должна включать механизмы, позволяющие оценить не только уровень компетенции, но и мотивацию претендента. Мотивация в данном случае значит гораздо больше знаний, с которыми приходит кандидат. Объяснить это просто: мотивированный работник сможет получить необходимые знания для достижения высоких результатов деятельности, и наоборот, человек, обладающий знаниями, но немотивированный будет показывать низкие результаты труда.

Важность именно конкурентного  входа на государственную службу можно объяснить тем, что, во-первых, тщательный отбор позволяет отобрать наиболее подходящих с точки зрения квалификации и мотивации работников, во-вторых, такой отбор предоставляет  чиновнику определенную независимость  от вышестоящего руководства. Это позволяет  чиновнику ориентироваться на цели организации, потребности всего  общества, а не на служение интересам  начальника, пытаясь доказать ему  свою лояльность («благодарность» за назначение). Поэтому «откос» мотивации  может произойти именно на этом этапе: зависимость продвижения, премий, др. поощрений и вознаграждений не за дело, а за лояльность и преданность  руководству. Роль оценки в данном случае ничтожна.

В-третьих, именно конкурсный отбор позволяет реализовать  принцип равного доступа на гражданскую  службу, что обеспечивает не только социальную справедливость, но и конкуренцию  при отборе.

Вторая категория: оценка работника в период его деятельности на должностях государственной службы. По законодательству сейчас к данной категории относятся квалификационный экзамен, аттестация и текущая оценка, а также конкурс для лиц, являющихся на момент проведения конкурса государственными служащими.

Такая оценка должна носить мотивирующую роль потому, что те мероприятия, которые проводятся внутри организации для оценивания служебной деятельности работника должны стимулировать к достижению высоких результаты труда, а также способствовать удержанию работников (особенно молодых) на гражданской службе.

Однако внедрение всего  «нового» в любой сфере встречает  сопротивление со стороны самих  работников. Как уже подчеркивалось ранее, наиболее консервативные люди, занимающие сейчас руководящие посты, сторонятся нововведений, которые, по их мнению, только усложнят их жизнь.

Также существуют управленческие барьеры: оценка часто использовалась не как способ выявление перспектив развития, а как карательный инструмент («вызов на ковер»); точечное использование  системы оценки; недостаточное внимание со стороны руководства проблемам  мотивации; формальное отношение к  применению законодательно установленных  механизмов мотивации и оценки.

Однако в процесс развития системы оценки служебной деятельности должны быть включены как кадровые службы органов власти, так и сами госслужащие, их непосредственные руководители, руководители ведомств и в конечном счете все общество (взаимоотношения  между которыми были показаны в рамках анализа теории принципал –агентских отношений).