Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

 В  современной практике часто используются  смешанные системы заработной  платы - одна часть вознаграждения  каждого работника зависит от  результатов работы группы (как  правило, переменная), а другая - от  индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

 Большинство  руководителей считает, что, если  они не смогут предложить солидную  зарплату или внушительные премиальные,  люди будут лениться, не чувствуя  достаточных стимулов. Но следует  больше заботиться не о том,  с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить  своим сотрудникам справедливое  вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные  условия труда, если их практически  невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного  бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются  за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости  в течение смены вводятся преимущественно  для многостаночников, наладчиков и  ремонтного персонала. Также доплаты  устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие  у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

 Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.

 Всевозрастающее  значение в формировании дохода  приобретают такие формы, как  участие в прибылях и в акционерном  капитале. Это можно объяснить  не только стремлением к социальной  гармонии, но и возможностью ухода  от налогов, которые приобретают  в рыночной экономике все более  возрастающее значение и толкают  работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

 Еще  один вид вознаграждения, которым  руководитель может распорядиться  по своему усмотрению, - премиальные  выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии.

б)       Нематериальные методы стимулирования труда

 Проблема  стимулов к труду очень актуальна.  Современный менеджер должен  постоянно отмечать ценность  работника для коллектива, наличие  у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств,  достигнутые результаты. Эта оценка  должна быть максимально объективно, опираться не на общие впечатления,  а на конкретные, точные показатели и данные.

 Поскольку  разработка системы стимулов  в условиях рынка в России - один из наиболее важных резервов  управления компаниями, следует  помнить, что материальные факторы  далеко не всегда выходят на  первый план и не могут быть  единственной формой вознаграждения  за труд. Главное - привлекательность  труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность  и следует создавать менеджеру,  постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

 Нематериальные  стимулы очень многообразны и  делятся на три группы: социальные, моральные, социально-психологические.  Используя их в комплексе, можно  добиться высокой эффективности.

Социальные  стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с  их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с  потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании  его как работника, как нравственно  одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

 Личное  признание подразумевает, что  особо отличившиеся работники  будут отмечены в специальных  докладах высшему руководству  организации. Они могут быть  представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи  в документах, в разработке которых  они принимали участие. Такие  работники по случаю праздников  и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

 Публичное  признание выражается в широком  распространении информации о  достижениях работников в многотиражных  газетах, выпускаемых организациями,  на специальных стендах («Досках  почета»), в награждении особо  отличившихся людей специальными  знаками, грамотами. Нередко публичное  признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

 К  моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-психологические  стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни  человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому  комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

 Между  материальными и нематериальными  стимулами существует диалектическая  связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

 Таким  образом, материальные и нематериальные  стимулы взаимно дополняют и  обогащают друг друга.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных  прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для  эффективного управления таким дорогим  ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые  он может воздействовать на психологические  состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

В общем  случае мотивация – понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может  меняться в зависимости от различных  обстоятельств, ситуаций. В понятие "мотивация" входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного  поведения человека. С помощью  мотивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает  данный человек.

Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной  деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них  стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к  служебным обязанностям его можно  уволить. Значит, стимулы у него есть.

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что  при формировании системы мотивации  важно рассчитывать стимулы следующим образом:

1. чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию;
2. чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;
3. чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
4. чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Бокатюк Г.А. Педагогика развития: соотношение учения и обучения. Красноярск, 2000 г. - 345с.

2. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. -- Мн.: Мисанта, 2003. - 624с.

3. Додонов Б.И. Структура и  динамика мотивов деятельности. - Вопросы психологии, 1984, №4. - с.23

4. Егоршин А. П. Управление  персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1997 - 607с.

5. Капустин А. Мотивация менеджмента  - залог стабильности компании // ЖУК, №6, 2003. - 235с.

6. Карпов А.В. Психология менеджмента:  Учеб. пособие. -- М.: Гардарики, 2003. - 584с.

7. Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблемы и задачи стимулирования // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2001. - с. 12

8. Комиссарова Т.Д. Управление  человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М.: Дело. 2002. - 312с.

9. Кортнев Г.Б. Парадигмы базовой  моделей образовательного процесса. - Педагогика, 1999г, №3. - с.10

10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 304с.

11. Менеджмент (Современный российский  менеджмент): Учебник/ Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. - М.:ФБК-Пресс, 1998. - 504с.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. - 702с.

13. Миграбян А. В погоне за стимулированием// ЖУК, №3, 2004. - с. 30

14. Мотивация персонала.//Вопросы экономики, №2, 1996. - с. 13

15. Общий и специальный менеджмент: Учебник/Общ, ред. А.Л. Гапоненко,  А.П. Панкрухин. -- М.: Изд-во РАГС, 2000. -- 568с.

16. Платова К. Индивидуальный  подход к стимулированию отдельных  сотрудников//Управление персоналом, №9, 2004. - с.9

17. Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема.//Управление Персоналом, № 7, 2004. - с. 14

18. Тульчинский Г. Поддержание стимулирования // Персонал Микс, №1, 2001.- с. 11