Мотивация, как функция менеджмента

Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

Организационная культура бывает:

явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);

неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой.  Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;

интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Атрибуты организационной культуры предприятия:

Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений.  В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п.

Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством — все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.

Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений. Как раз таким стилем руководства обладал Генри Форд, который основал свою автомобильную компанию в начале прошлого века (1903). Напротив, Альфред Слоан, управляющий General Motors, был назначен на эту должность не в самые легкие времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был Форд. Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел General Motors в лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг. CC в.

Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.

Деловой этикет. Многие компании обязывают  придерживаться сотрудников определенного  стиля одежды. График работы, а также  его соблюдение индивидуальны для  каждой организации. Вас могут уволить  при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.

Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура (по Э. Шайну) формируется как реакция на две  группы проблем:

1. Внешняя адаптация предполагает поиск организацией своей ниши на рынке и адекватную реакцию на динамику внешней среды. Преодолевая трудности внешней адаптации, организация учится выживать. Результатом этого научения становятся согласованные представления о:

миссии - стратегии;

специфических целях;

средствах достижения целей: организационной структуры и  системы организационно-распорядительных методов, методов стимулирования деятельности и т. п.;

системе контроля (создание информационной системы, критериальной  базы оценки результатов);

действиях по корректировке  в отношении лиц, не выполнивших  задания.

2. Внутренняя интеграция - это становление коллектива, превращение  отдельных людей в эффективную  команду. К задачам, с которыми  неизбежно сталкивается любая  организация в плане внутренней интеграции, можно отнести распределение власти: преодоление, конфликтов между отдельными людьми или группами: "притирку" стилей работы, поведения, общения и т. д.

Преодолевая трудности, связанные  с объединением отдельных людей  в единую команду, организация приобретает знания о том, как следует работать вместе. Формируются общие для всех:

- язык;

- границы группы (принципы вхождения и выхода из группы);

- механизм наделения и лишения властных полномочий и статуса;

- правила социальных отношений (уровень неформальности, возрастно-половые и т. п.), а также уровень открытости на работе;

- принципы награждения и наказания для поддержания необходимого производственного поведения;

- идеология и религия (определение значений вещей, которые не поддаются объяснению и не контролируются организацией). Вера как способ снятия стресса.

Исходя из вышесказанного можно  выделить некоторые функции:

Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.

Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации

Адаптивная функциявыражается в чувстве общности всех членов организации

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

Другими словами, результатом "притирки?" людей друг к другу становится (часто негласный) внутренний "устав" - свод норм и правил поведения и взаимоотношений внутри организации.

Выделяют две группы факторов, влияющих на процесс формирования организационной  культуры.

1. Первичные факторы:

- заинтересованность (внимание) высшего руководства;

- реакция руководства на критические ситуации;

- отношение к работе и стиль поведения руководства;

- критериальная база поощрения сотрудников;

- критериальная база отбора, назначения, увольнения.

2. Вторичные факторы:

- структура организации, делегирование полномочий;

- система передачи информации и организационные процедуры;

- внешний и внутренний дизайн и оформление помещений, в котором располагается организация;

- мифы и истории о событиях, людях, которые играли и / или играют ключевую роль в жизни организации;

- формализованные положения о философии и смысле существования.

 

3.2 Кто влияет на организационную культуру

 

Очевидно, что личность руководителя, которая формирует команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным установкам.  Особенно это влияние ощущается сотрудниками в момент смены руководства. Впоследствии, глава компании оказывает и прямое воздействие на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придаетсянеформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях.

Многие исследования показывают, что  на организационную культуру влияетстрана расположения организации, что обусловливается национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами. Так, У.Оучи (W. G. Ouchi) разработал теорию Z, описывающую американскую и японскую модели управления (менеджмента). Если первая исходит из примата личности, «Я» в руководстве, то вторая, наоборот, основана на главенстве коллектива, «Мы». Оучи также находит различия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, быстрое продвижение по службе на основании личных достижений, работа по узкому профилю в США и практически пожизненный найм, медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии.

Таким образом, Уильям Оучи выделил  выделил три основных вида организационных  культур:

Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и  процедур. Источником власти здесь  служит должность членов организации.

Клановую культуру. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь  служит традиции.

Рыночную культуру, которая характеризуется  господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником здесь является собственность на ресурсы.

Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к жизни, а также  к слабому полу вообще. Выделяются следующие виды такой культуры:

Культура джентльменского клуба. Это культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подниматься выше. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позволяют разрушать барьеры и занимать руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним.

Культура казармы. Она деспотична и свойственна бюрократическим  организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени. Такая культура позволяет игнорировать их интересы и относится к ним грубо и презрительно.

Культура спортивной раздевалки. В  ее рамках мужчины строят межличные  отношения на базе специфических мужских интересов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже высокого ранга, мужчины в свой круг общения не допускают.

Культура отрицания различий между  полами. Эта культура отвергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий между полами, игнорирует женскую сущность, семейные обязанности женщин, а поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин.

Культура ложной защиты женщин. В  рамках этой культуры идея равенства  подменяется мифами о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они — жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке.

Культура смышленых мачо. Это культура во главу угла ставит умных и энергичных людей, умеющих в условиях женской конкуренции обеспечивать высокую эффективность работы. Не справляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.

 

3.3 Схожесть и различие организационных культур

 

Большой вклад в изучение организационной  культуры сделал Герт Хофстед. Голландский исследователь решил изучить, насколько схожи или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в конторах IBM в 40 странах. В общей сложности он получил 116 тыс. анкет и проанализировал их. Первоначальные результаты исследования были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур:

- стремление избегать неопределенности;

- мужественность — женственность;

- индивидуализм — коллективизм;

- дистанция между людьми, имеющими различный статус.

1. Неприятие неопределенности

Относится к степени комфорта людей  в неопределенных ситуациях, когда  они не способны точно предсказывать будущие события. Люди, которые не придают большого значения неопределенности, чувствуют себя уютно, даже если не уверены в своем будущем.

2. Мужественность —  женственность

Сильное мужское начало в культуре означает настойчивость, доминирование  и независимость. Сильное женское начало в культуре свидетельствует о взаимозависимости, сострадании и эмоциональных суждениях.

Хофстед употребил термин «мужественность» для обозначения  того, в какой степени в культуре делается упор на настойчивость, доминирование и независимость. В условиях сильной ориентации на мужественность в культуре люди имеют следующие представления:

- роли в обществе должны быть четко определены в зависимости от пола: мужчины призваны быть ведущими, а женщины — ведомыми;

мотивами поведения являются честолюбие и настойчивость;

- женственность характеризует культуру, в которой предпочтение отдают таким ценностям, как взаимозависимость, сострадание и эмоциональная открытость.

Представители культур, ориентированных  на женственность, придерживаются следующих убеждений:

роли полов в обществе должны быть гибкими; желательно равенство  полов;

качество жизни важнее личной результативности и видимых  достижений. Работу в обществе можно  разделить с учетом названного аспекта.

3. Индивидуализм —  коллективизм

Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме подчеркиваются запросы, удовлетворенность и результативность групп.

Названный аспект относится к тому, склонны ли нормы и ценности данной культуры подчеркивать удовлетворение индивидуальных или групповых запросов. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов.

4. Дистанция между  людьми, имеющими различный статус (дистанция власти)

Этот аспект определяет, в какой  мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц. В национальных культурах, в которых исходят из того, что дистанция между людьми, обусловленная различиями в их положении, должна быть небольшой, нормы и ценности предполагают минимальное восприятие таких различий. В этих культурах предпочитают участие трудящихся в управлении.

 

 

 

3.4 Модели организационной культуры

 

Существуют различные модели влияния  организационной культуры на организационную  эффективность: