Мотивация служащих как функция административного менеджмента

Их обязанности включают:

- ведение деловой переписки,  протоколов и другой административной  документации;

- планирование и организацию  проведения заседаний, совещаний,  деловых встреч и поездок;

- согласование сроков  проведения различных мероприятий,  контроль за их соблюдением;

- помощь руководителям  и сотрудникам в решении вопросов  административно-организационного  характера;

- подготовку проектов  контрактов, договоров, ведение переговоров,  организацию приема посетителей  и сотрудников;

- выполнение родственных  по содержанию обязанностей;

- руководство другими  работниками.

Перечень должностей руководителей, специалистов и служащих определен  «Квалификационным справочником». В нем же изложены должностные  обязанности по различным должностям, относящимся к названным группам.

Организационные схемы построения мотивационного механизма управленческой деятельности на предприятии отличаются большим разнообразием, зависят  от конкретных условий и характера  выполняемых работ. Принципиальное значение для формирования системы  стимулирования на предприятии имеют  следующие признаки: принятая концепция  мотивации участников, применяемый  характер вознаграждений, форма стимулирования труда и виды используемых оценок его результатов. Принципиальная схема  классификации видов мотивации инновационной деятельности приведена на рис. 1.3. В теории и практике принято различать две принципиальные концепции мотивации: содержательную и процессуальную.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                   Рис. 1.3. Виды мотивации административной  деятельности

Рассмотрим особенности  мотивации и стимулирования административно-управленческого  персонала.

Оплата труда административно-управленческого  персонала складываются из должностного оклада, премии, вознаграждения в виде акций, покупаемых у компании по цене ниже биржевого курса, всевозможных льгот в виде оплачиваемых компанией  услуг, различных выплат из страхового фонда. Доля заработной платы руководителей  в общей сумме доходов относительно невелика, поэтому согласно международной  методологии она исключается  из издержек на рабочую силу, учитываемых  в себестоимости продукции. Вместе с тем предоставляемые управленческим кадрам выплаты и услуги не бесконтрольны. С одной стороны, предприятия  применяют механизмы регулирования уровня и условий оплаты, а с другой - руководители защищаются в трудных рискованных ситуациях.

Четкая система оплаты труда административно-управленческого  персонала во многом определяет эффективность  деятельности компании, социально-психологический  климат в ее коллективе, поэтому  при разработке системы оплаты труда  административно-управленческого персонала  учитывают общую ситуацию с бизнесом, планы развития компании, сложившееся  представление о справедливости оплаты, соотношение с размером оплаты других работников. Компании постоянно  контролируют уровень оплаты на других предприятиях. Нередко для обоснования  системы вознаграждения руководителей  создается специальная группа разработчиков, привлекаются эксперты по вопросам правовой, финансовой, инвестиционной и кадровой политики.

Одним из вариантов построения системы оплаты труда административно-управленческого персонала является использование квалифицированных категорий. Эти категории отражают качество труда, уровень профессиональных способностей, умение выполнять работу определенного уровня сложности, опыт практической деятельности и т.п. Конкретные требования к каждой категории специалистов определяются предприятием с учетом особенности организации его деятельности.

Типовые названия ступеней: нижний, средний и высший уровни; первая, вторая ведущие категории; первый и второй классы. Начисление заработной платы административно-управленческого  персонала (на всех уровнях руководства) реализуют по различным вариантам. Один из них предполагает небольшой  должностной оклад и значительное премирование при успешной работе. Другой - высокий должностной оклад  при минимальном или нулевом  премировании. Должностной оклад  руководителя связывают с категорией предприятия (коллектива), уровнем руководства. Классификацию предприятия обычно осуществляют на основе объема производства в условных единицах.

Стремление увязать классификацию  предприятия с результатом производства привело к основному показателю - нормативно-чистой продукции, а дополнительным - качество продукции и эффективность производства. Сумма условных баллов, начисленная предприятию, корректируется в зависимости от показателей фактической деятельности: выполнение планового задания по производительности труда, изменения фондоотдачи, выпуска продукции повышенного качества, выпуска продукции, превышающей по показателям мировые налоги.

Свои особенности имеют  условия оплаты труда административно-управленческого  персонала государственных предприятий. В целях упорядочения оплаты труда административно-управленческого персонала государственных предприятий Правительство РФ утвердило Положение об условиях оплаты их труда, которое предусматривает, что оплата труда административно-управленческого персонала государственных предприятий состоит из должностного оклада и вознаграждения за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. При этом должностные оклады устанавливаются в зависимости от величины тарифной ставки 1 разряда рабочего основной профессии, определяемой коллективным договором на данном предприятии, исходя из следующих показателей:

Размер должностного оклада в указанных пределах устанавливается  с учетом сложности управления предприятием, его технической оснащенности и  объемов производства продукции.

Должностной оклад административно-управленческого  персонала государственного предприятия  повышается одновременно с увеличением  тарифных ставок работников данного  предприятия путем внесения изменений (дополнений) в трудовой договор.

Вознаграждение за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия выплачивается за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия за вычетом норматива, определяемого как отношение 12 месячных должностных окладов к сумме  указанной прибыли за предшествующий календарный год.

На предприятиях, где тарифные разряды не применяются и для  оплаты труда используются месячные оклады или ставки (например, в НИИ, КБ), расчет должностного оклада административно-управленческого  персонала производится исходя из минимального оклада (ставки) рабочих или служащих, занятых в основной деятельности предприятия.

Если на предприятии для  оплаты труда применяется бестарифная  система, то для установления должностного оклада административно-управленческого  персонала предприятия необходимо определять фактическую квартальную  заработную плату работников, входящих в первую (самую низшую) квалификационную группу. Квалификационный коэффициент  этой группы равняется единице. Как  правило, в эту группу входят все  работники, имеющие первый квалификационный разряд. Одновременно по табелю определяется отработанное время. Затем полученная сумма заработной платы делится  на отработанное время. Исходя из полученной часовой (или дневной) заработной платы  определяется месячная ставка и из нее рассчитывается должностной  оклад административно-управленческого  персонала предприятия.

На данный момент система  тарифов уже не используется, но существует система бонусов. Система  бонусов и премий имеет большую роль не только для удержания работников — с ее помощью можно стимулировать их работу.

Системы переменных выплат могут быть условно сведены в  три группы: программы бонусов, программы  индивидуального стимулирования и  программы группового стимулирования. Цели каждой из программ переменных выплат различны, и они намеренно разработаны  для различных целей. Приведенная  ниже таблица иллюстрирует перечни  этих программ в контексте тех   целей, которые они  преследуют. 

Таблица 1.2

Программы бонусов Ø       Субъективны Ø       Основаны на результатах, достигнутых в результате поставленных целей Ø       Ориентированы на группу или отдельных работников	Программы группового стимулирования Ø       Объективны Ø       Оговариваются заранее Ø       Ориентированы на группу и коллективную работу	Программы индивидуального  стимулирования Ø       Основаны на формулах расчетов Ø       Количественный характер Ø       Ориентированы на индивидуума и его конкуренцию с другими работниками
Примеры Ø       Программы бонусов для руководителей Ø       Программы специального премирования (спот – бонусы) Ø       Премирование основных (лучших работников) Ø       Премирование за предложения работников	Примеры Ø       Корпоративные системы распределения доходов Ø       Премирование на основе управления по целям Ø       Премирование по результатам полученной прибыли Ø       Премирование по результатам работы подразделений Ø       Премирование временных рабочих групп	Примеры Ø       Комиссия Ø       Премирование от часовой тарифной ставки/оклада Ø       Индивидуальное премирование рук

 

В самой идее программы  бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой  модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. В ней не выражена явно идея направления  поведения работника для выполнения конкретных целей компании. Многие программы бонусов, фактически «празднуют»  успех, и тем самым продвигают чувство лояльности, принадлежности к компании. В этой части, это хороший  элемент коммуникации понимания  успеха в Вашей фирме, особенно когда  компания находится на этапе перехода к системе оплаты по результатам  трудовой деятельности. Достоинством данных программ является их гибкость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы можно легко менять, и минимум  бюрократизации при внедрении.

3. Разработка и оптимизация системы мотивации административно-управленческого персонала

 

Говоря о современных  подходах к оптимизации системы  мотивации административно-управленческого  персонала следует подчеркнуть, что в последнее время широко используется для мотивации работников наделение их властью в рамках концепции партисипативного управления, что выражается в передаче дополнительных властных полномочий рядовым сотрудникам.

Накопленный богатый опыт по вознаграждению труда в производственной сфере внес свою лепту в теорию и практику мотивации административно-управленческого  персонала. Основной сложностью прямого  переноса существующих систем является трудность в измерении административного, управленческого труда.

Четкая ориентация в стратегии  предприятия на стоимость бизнеса  в некотором образе разрешила  дилемму расчета результата действий менеджмента.

В таблице 1.3 представлена систематизация существующих на сегодня систем стимулирования административно-управленческого персонала.

 

 

Таблица 1.3

Системы стимулирования административно-управленческого  персонала

Компоненты денежного  вознаграждения	Подходы
	традиционный	с ориентацией на производительность или результат	с ориентацией на стоимость (бизнеса)
Оклад	Постоянный оклад (без  системы)	Оклад, ориентированный на систему
Изменяемая часть вознаграждения (год)	Возможное вознаграждение	Бонусы или премии, ориентированные  на производительность и результат	Бонусы, ориентированные  на прибавление в стоимости
Изменяемая часть вознаграждения (месяц)			Долгосрочная мотивация  исходя из стратегии развития
Дополнительная часть	Различные дополнительные привилегии, не объединенные в систему	Различные дополнительные привилегии, частично объединенные в систему	Привилегии, объединенные в  «систему кафетерия»

 

Рассмотрим преимущества и недостатки традиционного подхода  к оптимизации системы мотивации  административно-управленческого персонала.

Традиционный подход заключается  в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости  от квалификации, должности, обязанностей административно-управленческого персонала (статических показателей), а не от выполнения им в течение времени  задач. Данный подход превалирует на предприятиях с государственной  структурой собственности и предприятиях, на которых собственник одновременно является и руководителем, менеджером предприятия.

В первом случае введение механизма  дополнительного стимулирования в  виде изменяемого оклада невозможно вследствие жесткого и негибкого  государственного аппарата и в основном некоммерческих целей, которые ставятся перед руководителями.

Во втором случае, когда  собственник одновременно является менеджером предприятия, отсутствует  одна из проблем корпоративного управления, или отношений «менеджера-собственника».

Оклад административно-управленческого  персонала устанавливается в  зависимости от следующих параметров:

• квалификации;
• опыта работы на соответствующей должности;
• ответственности за подчиненных;
• сферы компетентности в управлении собственностью предприятия и другое.

Проблема дополнительного  стимулирования решается с помощью  различного рода привилегий, не объединенных в общую систему (пользование  служебным автотранспортом, служебным  мобильным телефоном, социальной инфраструктурой  предприятия и т.д.).

При подходе с ориентацией  на производительность или результат, основная задача данного подхода — придать дополнительную мотивацию административно-управленческому персоналу на достижение результата. При этом результат может быть измеряем как  количественно, так и качественно (рис. 1.4).

Рис. 1.4  Иерархия систем вознаграждения с ориентацией на результат 

 

Под «поведением» понимается вознаграждение за определенные шаги, свойства, которые способствуют достижению результата. Например, проведение с  менеджерами по продажам занятий, способствующих продвижению их квалификации, несомненно приведет к повышению уровня их навыков в общении с клиентами. При задаче повысить уровень объема продаж — это определенный шаг к достижению результата.