Мотивация, стимулирование и оплата труда работников производственно-торговой организации ОАО «Автофрамос»

Вторая группа факторов, факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности за выполняемую работу, возможность совершенствования сотрудника. В случае успешного насыщения этой группы факторов, согласно Ф.Герцбергу, наступает удовлетворение работой.

Для того чтобы успешно применить данную теорию на практике, руководитель должен составить перечень как гигиенических, так и факторов мотивации, дав сотрудникам право выбора тех факторов, которые они предпочитают в первую очередь, однако не стоит забывать тот факт, что удовлетворение работой может наступить лишь в том случае, если в организации будут присутствовать мотивирующие факторы, так как выполнение гигиенических факторов не приносит удовлетворения работой.

Поведение личности во многом определяется потребностями, но наряду с этим, поведение также является функцией восприятия и ожидания, которые непосредственно связаны с конкретной ситуацией. На поведение оказывает влияние и понимание последствий выбранного типа поведения.

Рассмотри три основные процессуальные теории.

Теория В.Врума, или теория ожиданий, связана с тем, что любой человек надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению потребностей.

Понятие «ожидание» представляет собой оценку, исходя из которой человек оценивает вероятность данного события. В данной теории подчеркивается важность трех взаимосвязей: затраты труда - результат, результат – вознаграждения, вознаграждение – удовлетворенность.

Оценка данных взаимосвязей для каждого человека различна из-за того, что люди обладают разными потребностями. Поэтому главной задачей руководства является сопоставление предлагаемого вознаграждения с потребностями сотрудников, а также из реализация.

Для того чтобы процесс мотивации был эффективен, следует четкое соотношение между достигнутым результатом и вознаграждением за него. Вознаграждение в этом случае следует давать только за эффективную работу.

Теория Портера - Лоулера представляет собой модифицированную модель В.Врума. Данная модель лежит в основе современных механизмов обеспечения справедливости в организации. В данной модели задействованы пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Результат, которого достигает сотрудник в организации, во многом зависит от приложенных сотрудником усилий, от его способностей и особенностей, а также от осознания работником своей роли в процессе осуществления трудовой деятельности.

На уровень усилий, которые прилагает сотрудник для выполнения той или иной функции, влияет ценность вознаграждений и степень уверенности в том, что данные условия действительно приведут к определенному уровню вознаграждения.

Достигнутый результат может повлечь как внутреннее (удовлетворение от выполняемой работы), так и внешнее вознаграждение (премия).

Удовлетворение же представляет собой результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости.

Данную модель можно назвать синтезом двух моделей: теории справедливости и теории ожидания. Основным выводом из данной теории является факт, что результативный труд ведет к удовлетворению.

Теория справедливости С.Адамса построена на том, что каждый человек подходит к определению отношения полученного вознаграждения к затраченным усилиям по-своему и соотносит их с вознаграждениями других людей, которые выполняют ту же работу. Если человек замечает несоответствие в результате сравнения, то он может войти в состояние психологического напряжения. В этом случае руководству следует мотивировать сотрудника, чтобы исправить возникший дисбаланс.

 

3. Сущность стимулирования персонала и мотивационного механизма

Стоит начать с определения понятия «стимулирование труда». Это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Стимулирование выполняет ряд функций: экономическую, социальную и нравственную.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда способствует повышению эффективности работы организации, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции (или оказываемых услуг).

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. Важно обеспечить разумную систему стимулов, учитывая традиции и исторический опыт.

Социальная функция подкрепляется формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в большей мере зависит от воздействия стимулов на человека.

Когда стимулы проходят через сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними причинами или мотивами поведения сотрудника. Стимулирующее воздействие на персонал направлено на активизацию функционирования работников предприятия.

Стимулирование персонала базируется на определенных принципах:

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников, а условия стимулирования должны быть понятными ди демократичными.
2. Ощутимость. Существует порог действия стимула, который существенно различен в определенных коллективах. Этот факт необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.
3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение отрицательно скажется на мотивации работника в результате формирования ожидания повышенного вознаграждения и возникновения нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.
4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой.
5. Сочетание моральных и материальных стимулов. Необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их воздействия на каждого сотрудника.
6. Сочетание полезных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных к позитивным стимулам. Это зависит от традиций, сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, стиля и метода руководства.

Виды стимулирования можно представить в виде следующей схемы:

 

 

 

Рис.1. Виды стимулирования персонала

К материальному стимулированию относятся два вида: денежное и неденежное.

В свою очередь в материальном денежном стимулировании можно отметить следующие направления осуществления: заработная плата (реальная и номинальная), бонусы, участие в прибылях, участие в акционерном капитале (если таково имеется), планы дополнительных выплат.

Материальное недежное стимулирование включает в себя социальное и функциональное стимулирование. Можно выделить следующее: оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом; сберегательные фонды; организация питания; продажа товаров, выпускаемых организацией; стипендиальные программы; программы обучения персонала; программы медицинского обслуживания; консультативные службы; программы жилищного строительства; программы, связанные с воспитанием и обучением детей; гибкие социальные выплаты; страхование жизни; медицинское страхование; льготы и компенсации, не связанные с результатом работы; отчисления в пенсионный фонд, а также улучшение организации труда и улучшение условий труда.

К нематериальному стимулированию трудовой деятельности следует относить следующие виды: социально-психологическое, творческое, свободное время, а именно общественное признание, повышение престижа, повышение квалификации, стажировки, командировки, дополнительный отпуск, гибкий график работы.

К организации системы стимулирования труда существуют определенные требования, среди которых: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает под собой единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Что же касается мотивационного механизма управления поведением сотрудником, то стоит сказать, что он базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для выполнения целей организации и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.

Мотивационный механизм организации – это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на сотрудников для обеспечения достижения целей мотивационной политики.

Он должен строиться на основе знаний об особенностях персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся в организации традиции и опыт.

Для формирования мотивационного механизма в организации существует определенный алгоритм [10]:

1. Выявление факторов, определяющих структуру мотивационного механизма.

2. Конкретизация их сущности  в условиях определенной социальной  среды, воздействие на мотивацию  факторов внешней и внутренней  среды.

3. Определение возможности  их самопроизвольного или намеренного  изменения согласно с развитием  производственной среды.

4. Выбор соответствующих  методов воздействия на мотивацию, их разумное сочетание.

5. Выбор комплекса инструментов  воздействия на трудовое поведение  персонала.

6. Выработка принципиальных  функций данного комплекса.

7. Выявление мотивационных  ресурсов в управлении.

8. Оценка эффективности  мотивационной политики предприятия.

Для того, чтобы разработать стратегию создания эффективного мотивационного механизма в организации необходимо проанализировать воздействие на персонал элементов внутренней и внешней среды организации.

К основным элементам внутренней среды относятся:

- производство,

- персонал,

- организация управления,

- финансы и учет.

Основное воздействие на факторы мотивации оказывает, конечно, персонал фирмы, так как именно персонал является объектом исследования приложения мотивации труда. Количественный состав работников во многом определяет мотивационную политику руководства, а интересы и потребности работников – самая важная группа мотивов (мотивационное ядро).

Рассмотрим влияние основных факторов внешней среды, которые играют существенную роль в мотивации труда работников организаций.

Трудовые ресурсы определяют положение на рынке труда в конкретной отрасли и в стране в целом. В периоды экономического спада на рынке труда наблюдается пониженный спрос на рабочую силу и увеличение предложения рабочей силы. Такое положение позволяет руководителям понижать уровень заработной платы своим работникам практически безболезненно, так как на место уволившихся сотрудников всегда можно будет найти других желающих работать. С точки зрения работников, главным мотивационным фактором в их отношении к труду становится потребность в безопасности, которая выражается в желании не потерять свое рабочее место.

Законы и учреждения государственного регулирования оказывают влияние на факторы мотивации и на отношение к труду в целом.

Профсоюзы призваны осуществлять социальную защиту работников в соответствии с условиями, предусмотренными действующим законодательством и коллективным договором, заключаемым в организациях на условиях социального партнерства. На тех предприятиях, где действуют профсоюзные организации, наблюдается сильное положительное влияние на мотивацию труда, так как благодаря их деятельности происходит удовлетворение таких потребностей работников, как социальные, потребности в безопасности.

Можно сказать, что воздействие факторов внутренней среды оказывает большое воздействие на вторичные, приобретенные потребности, такие как самоуважение, самовыражение, социальные привязанности, потребность в причастности. А факторы внешней среды воздействуют на материальные потребности и потребности в безопасности.

Даже в коллективе высокопрофессиональных специалистов, которые работают на благо общих целей, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к работе и уходят из компании. Конечно, причины могут быть на то различными, но вся суть их сводится к следующему – недостаток мотивации.

Исходя из общих методов управления, можно выделить следующие методы мотивации персонала, которые представляют собой 3 группы:

1. Административно-организационные,

2. Экономические,

3. Социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы подчинения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему данного метода входят: организационно-стабилизирующие для обязательного выполнения; методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации; распорядительные (приказы, распоряжения); дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности).

С помощью группы экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллектива и отдельных работников. Они основываются на использовании экономического механизма управления, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации.

Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями в организации, с моральным и психологическим воздействием. С помощью них активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, создается социально-психологический климат, моральное стимулирование, социальное планирование. В составе данных методов можно выделить: формирование коллективов, личный пример руководителя своим подчиненным, ориентирующие условия, участие в управлении организацией сотрудников, удовлетворение культурных и духовных потребностей и др.