Мотивация труда

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления  значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Опираясь на работу Мюррея, исследователи Девид МакКлелланд и Джон Аткинсон внесли свой вклад в понимание важной роли потребностей в успехе, причастности и власти для деятельности организаций. Каждая из названных потребностей может оказаться мощным фактором мотивации работников.

Потребность в успехе предполагает стремление к достижению трудных и увлекающих целей. Индивиды, для которых в высокой степени характерна потребность в успехе, получают удовлетворение, достигнув результата, независимо от того, заметил ли это кто-нибудь или нет.

Если сопоставить приобретенные потребности по МакКлелланду с потребностями в иерархии Маслоу, то потребность успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.

Потребность в причастности выражается в стремлении к теплым и дружеским отношениям с другими людьми. Люди с сильно выраженной потребностью в причастности любят работать в тесном контакте и кооперации со своими сотрудниками.

Потребность в причастности по МакКлелланду схожа с социальными потребностями по Маслоу. Люди, которые в высокой степени обладают потребностью в причастности, бывают удовлетворены организационной ситуацией, которая обеспечивает социальные возможности. Поэтому они предпочитают работать в близком контакте с сотрудниками или клиентами.

В случае если руководители и сотрудники одобряют, уважают и вознаграждают хорошую работу, работники с высоким уровнем потребности в причастности мотивированы действовать так, чтобы они могли получить признание и уважение.

Потребность во власти связана с внутренним стремлением человека контролировать других людей и влиять на их поведение. В зависимости от того, как эта потребность используется, она может оказывать чрезвычайно позитивное или негативное воздействие на управленческий успех.

Существует два типа власти, каждый из которых (или их комбинация) могут удовлетворить эту потребность:

1. Стремление к личной власти предполагает стремление к доминированию над остальными для того, чтобы добиться этого доминирования.
2. Социализированное стремление к власти предполагает обретение власти как средства добиться группового успеха. Люди, стремящиеся к такой власти, используют ее для мотивации и позитивного влияния на других, а также для обеспечения достижения групповых целей.

В обычных условиях организации должны стараться уклоняться от найма на работу искателей личной власти. Напротив, людей, которые обладают социализированным стремлением к власти, следует тщательно искать и готовить для важных руководящих ролей, которые позволят им использовать власть на пользу организации.

   Таким  образом,  содержательные  теории   мотивации  базируются  на  исследовании  потребностей  и  выявлении факторов, определяющих поведение людей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Исследование систем мотивации  труда в ТОО «Норд-Холдинг»

 

2.1 Экономическая характеристика ТОО «Норд-Холдинг»

 

Товарищество с ограниченной ответственностью «Норд-Холдинг», является зарегистрированным предприятием (свидетельство о государственной регистрации юридического лица №5370-1937-ТОО от 26 мая 1998 года). ТОО «Норд-Холдинг» является коммерческой организацией и действует в качестве юридического лица.

Учредителем Товарищества является Бергер Арнольд Владимирович. Юридический адрес ТОО «Норд-Холдинг» - 110000, Республика Казахстан, Костанайская область, г. Костанай, ул. Пушкина, 157.

ТОО «Норд-Холдинг» работает в сфере производства сельскохозяйственной продукции. С момента открытия предприятие занимается, строительством, производством зерна, закупом и реализацией сельскохозяйственной продукции, производство молочной продукции и колбасных изделий.

Главной целью деятельности товарищества является извлечение доходов.

Полное наименование на русском языке: Товарищество с ограниченной ответственности «Норд-Холдинг». Высший орган товарищества - Участник.  К исключительной      компетенции   Участника относятся следующие вопросы:

- изменение Устава товарищества, в том числе изменение размера  его уставного капитала, места нахождения и фирменного наименования, или утверждения Устава товарищества в новой редакции;

- образование исполнительного органа товарищества и досрочное прекращение его полномочий, а также принятие решения о передаче товарищества с ограниченной ответственностью или его имущества в доверительное управление и определение условий такой передачи;

- утверждение годовой финансовой отчетности и распределение чисто дохода;

- утверждение  внутренних  правил,  процедуры    их  принятия    и  других документов,    регулирующих    внутреннюю    деятельность    товарищества решение о ликвидации или реорганизации товарищества;

- назначение ликвидационной комиссии   и утверждение ликвидационных балансов;

- решение о залоге всего имущества товарищества;

- решение     о     внесении     дополнительных     вкладов     в    имущество товарищества;

Исполнительным органом товарищества является директор. При найме директора товарищества   с ним заключается контракт. Директор товарищества:

- без        доверенности        действует        от        имени        товарищества;

- выдает доверенности   на   право   представлять   товарищество   в том числе,  доверенности с правом передоверия;  в отношении работников товарищества издает приказы о назначении на должность, об их  переводе и увольнении, определяет систему оплаты труда, устанавливает   размеры должностных     окладов     и     персональных     надбавок, решает вопросы премирования;

- выполняет другие функции в пределах своей компании.

Взаимоотношения между товариществом и работниками регулируются трудовым законодательством Республики Казахстан и решениями, принимаемыми участником.

Реорганизация товарищества (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование) производиться по решению участника, а также в соответствии с действующим законодательством РК.

Товарищество может быть ликвидировано по решению участника либо по решению суда в случаях, предусмотренных действующим законодательством.

Имущество товарищества составляют основные и оборотные средства, а также иное имущество, стоимость которого отражается в самостоятельном балансе товарищества. Имущество принадлежит товариществу на праве собственности.

Чистый доход за вычетом сумм по взаимоотношениям с бюджетом и сумм, направленных на создание и пополнение фондов, а равно на покрытие возможных убытков и расходов, включая расходы на оплату труда, по решению Участника распределяется по итогам финансового года.

Учет основных средств отражается в бухгалтерском учете в момент оприходования первоначальной стоимости, применяя типовую первичную документацию по движению основных средств: акт приемка-передача основных средств, акт приема-сдачи отремонтированных и реконструированных объектов, акт на списание зданий и сооружений, акт приема многолетних насаждений и переда их в эксплуатацию, акт на списание машин, оборудования и транспортных средств.

Инвентаризация основных средств проводится один раз в год по состоянию на 1 декабря.

Начисление амортизации проводится по установленным нормам методом равномерного (прямолинейного) списания стоимости и отражается в таблицах и ведомостях по начислению амортизации.

Изменение первоначальной стоимости допускается в случае, если происходит дополнительные капиталовложения или частичная ликвидация объекта. Переоценка основных средств на предприятии не применяется.

 

 

 

2.2 Стадии процесса мотивации  в ТОО «Норд-Холдинг»

 

Одна из главных задач для ТОО «Норд-Холдинг» – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Существует несколько этапов мотивации труда работников.

На первом этапе вычисляется размер премии на отдел, как процент от выручки предприятия за месяц, помноженный на количество сотрудников отдела и на коэффициент, учитывающий соотношение времени.

Затем все сотрудники оценивают друг друга по ряду критериев, отражающих эффективность и качество работы, а также отношение к ней. Оценка проводится анонимно. В оценке участвует руководитель отдела, который премируется по другой схеме.

На третьем этапе полученные оценки сводятся, и для каждого сотрудника вычислялся средний оценочный балл. Этот балл умножается на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником времени (рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник теоретически должен был отработать в этом месяце.

Сумма набранных сотрудниками приведенных баллов принимается за 100%. Индивидуальные приведенные баллы переводятся в проценты, на основании которых премия, выделенная на отдел, распределяется между сотрудниками.

В целях повышения объективности, к оценке можно также привлекать сотрудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше подходит для распределения квартальной премии, поскольку является более трудоемким.

Возможные варианты критериев оценки: качество работ, отсутствие ошибок, ответственность, соблюдение сроков, работа в команде, взаимопомощь, инициативность.

Базой для определения размеров вознаграждения является рыночный уровень оплаты труда соответствующих категорий персонала. Он может быть определен несколькими способами:

- Звонки по объявлениям конкурентов  о вакансиях. Преимущество метода – низкая стоимость. Недостатки – часто завышенные суммы оплаты (для привлечения на собеседование), неточная (вилка «от и до») или полностью отсутствующая информация («Обсудим на собеседовании»).

- Участие в собеседованиях привлеченного  специалиста. Так как особо высокая квалификация для проведения такого исследования не требуется, стоимость относительно первого метода возрастает незначительно. Однако точность получаемой информации существенно выше.

- Привлечение специализированной  организации. Существенно дороже первых двух методов. Но позволяет получить точный количественный результат без отвлечения собственного персонала.

Полученный уровень оплаты является точкой отсчета для определения размеров вознаграждения. Мы можем исходить из суммы равной, несколько большей или несколько меньшей полученной цифры. Выбирая сумму меньшую или равную рыночному уровню оплаты труда, мы должны будем прилагать специальные усилия для привлечения и удержания персонала. Инструменты такого удержания – факторы, которые Ф. Герцберг относил к «факторам гигиены»:

- Внутреннее положение и руководство  компании. Безопасность. Компании прочно  стоящие на ногах, обеспечивающие  сотрудникам уверенность в завтрашнем  дне могут платить меньше за  схожую работу, оставаясь при  этом привлекательными.

- Отношения с начальником. Отношения  с коллегами. Мы выбираем не  только фирму, но и коллектив, с которым нам предстоит работать.

- Условия работы. Работать в  грязи и на морозе люди согласятся  за большие деньги, нежели в  хорошо оборудованном торговом зале.

- Престиж. Это еще один косвенный  эффект, получаемый предприятием  от формирования и раскрутки  бренда: он работает не только  на привлечение клиентов, но и  на привлечение персонала.

Кроме этого можно использовать различные дополнительные стимулы:

- организация питания за счет  компании;

- обеспечение работников едиными  проездными;

- предоставление формы, спецодежды  на рабочих местах;

- организация качественного медицинского  обслуживания;

- корпоративные праздники;

- безвозмездная материальная помощь в особых случаях (свадьба, рождение детей, смерть близких);

- внешнее обучение за счет  компании;

- помощь в устройстве детей  сотрудников в лагеря отдыха, хорошие учебные заведения.

Определив базовый уровень оплаты и систему дополнительных стимулов можно приступить к делению этой суммы. Как правило, некоторая ее часть (около 30%) выплачивается в виде оклада. Наличие оклада работает на укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий. Остальная сумма (70% вознаграждения) распределяется между дополнительными выплатами. Слишком сложные системы оплаты (состоящие более чем из четырех элементов) работают значительно хуже более простых. При усложнении системы работник не в состоянии определить, какие его действия приводят к увеличению вознаграждения. Таким образом, эффективность системы оплаты труда снижается.

Величина процента от выручки или бонусов рассчитываются исходя из средних результатов предприятия. Таким образом, чтобы средние усилия приводили к среднему по рынку размеру оплаты. Рассмотрим условный пример. Средний по рынку размер заработной платы - 70 000 тенге. Оклад (30%) – 21 000 тенге. Если остальная часть начисляется как процент от выручки предприятия, то рассчитываем его следующим образом: средняя выручка предприятия за год составляет 700 000 тенге в месяц. Процент от выручки будет равен 7% (700000 х 7% = 49000 тенге + 21000 тенге оклад = 70000 тенге). При использовании более чем двух составляющих каждая из них рассчитывается отдельно по тем же принципам.