Мотивация трудовой деятельности

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника; 
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; 
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; 
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

В теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения  качества труда и уверенности  в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему  реально удовлетворить свою потребность. 
 
Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается. 
 
Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации  должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников  и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной  мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В  связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры  должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых  от подчиненных, и внушить им, что  они могут их добиться, если приложат силы.  
 

Теория справедливости 
 
Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Она говорит о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. 
 
Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же - 
 
они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность. 
 
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница.  
 
В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе. 
 
Теория мотивации Портера – Лоулера 
 
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться - 
 
ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. 
 
Один из наиболее важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. 
 
Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, их модель внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. 
 
Отечественные теории мотивации. 
 
Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности. Производственные проблемы они не рассматривали. Однако все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности. 
 
Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств, другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется  удовлетворение в первую очередь  низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать  высшие потребности человека можно  только нематериальным путем. Л.С. Выгодский  сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно  и самостоятельно, совокупно управляют  поведением человека и его деятельностью. 
 
1.3 Схема мотивационного процесса 
 
Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов (Рис.1): 

• Первый этап - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.

 
Второй этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений  действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность. 
 
Третий этап – определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность. 
 
Четвертый этап – осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий. 
 
Пятый этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. - 
 
В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности. 

• Шестой этап - устранение потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по её устранению. 

Очень непросто выявить, какие  мотивы являются ведущими в мотивационном  процессе конкретного человека в  конкретных условиях. Важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его вызывают. Однако сами потребности находятся  между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча  друг другу, либо усиливают действие отдельных потребностей. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и  характер действия мотивов. 
 
Глава 2. Стимулирование трудовой деятельности 
 
2.1 Материальное стимулирование 
 
Стимулирование – это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в решении задач, стоящих перед организацией.  
 
Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально-обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.  
 
Процесс использования стимулов на разных этапах управления производством также должен быть различным. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.  
 
Общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:

 
1. Деньги; 
2. Уважение; 
3. Самоутверждение; 
4. Чувство принадлежности к организации; 
5. Приятная рабочая обстановка; 
6. Похвала; 
7. Гибкий график работы; 
8. Осознание себя членом команды; 
9. Разрешение приходить на работу в повседневной одежде; 
10. Возможность внесения идей и предложений; 
11. Служебные командировки; 
12. Необязательность командировок и поездок; 
13. Возможность учиться; 
14. Карьера; 
15. Товарищеские отношения; 
16. Признание заслуг; 
17. Вознаграждение;

18. Возможность работать дома; 
19. Скидки в магазинах компании; 
20. Независимость; 
21. Премии; 
22. Творческая атмосфера; 
23. Благодарность за сверхурочную работу; 
24. Чувство уверенности в работе; 
25. Сотрудничество с другими людьми; 
26. Устоявшийся рабочий процесс; 
27. Доверие руководства. 
 
 
Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышения эффективности и качества труда. Стимулирование работников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения и оказывает большое влияние на деятельность. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. 
 
Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов различен. 
 
В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. 
 
Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем: 

1. стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;
2. формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;
3. побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

 
Материальное  стимулирование имеет два основных вида:  
 
Материальное денежное стимулирование использует денежные средства как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности – деньги. 
 
Материальное не денежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким – либо причинам затруднены для приобретения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т. е. предмет потребности – набор жизненно важных для объекта материальных благ. 
 
Существуют различные способы оплаты труда и различные модели компенсации трудовых усилий работников: 
 
• По прецеденту — работодатель и наниматель договариваются между собой, используя в качестве аргумента прецеденты оплаты такой же должности в других фирмах. 
 
• По объему работы — высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответственность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей. 
 
• По коэффициенту полезности — работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценивается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки. Оплата труда, разовые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые. 
 
• По «закрытости» информации — оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне «закрытой» информации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеятельности. Если же они угрожают личной безопасности, то оплата повышается и за такие риски. 
 
• По особому интересу — оплата может быть достаточно высокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ценную информацию. 
 
По двойной квалификации — если работник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо экономиста и психолога, а также менеджера со знанием двух- трех языков, то оплата увеличивается на треть и более. 
 
Форма оплаты труда (прямая, косвенная, компенсационная) также может быть разнообразной. В настоящее время можно выделить три формы оплаты труда: сдельную, повременную, смешанную.  
 
2.2. Моральное стимулирование 
 
Моральное стимулирование основывается на специфических духовных ценностях человека и выражается в признательности руководства, оценке заслуг работника, общественном признании. 
 
Существует два вида морального стимулирования – морально-материальное и морально-психологическое. 
 
Материально-социальные стимулы 
 
Они основываются на: 
 
Создании необходимых условий для высокопроизводительности труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что идеального рабочего места не существует.  
 
Возможности ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью понимают характеристику самого процесса труда или психологическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.  
 
Стимулировании свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда. 
 
Улучшении отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. . 
 
Продвижении по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что, конечно, делает его заинтересованным в своей работе.  

Морально-психологические  стимулы.

 
К ним можно отнести:  
 
Достижение 
. Потребность в достижении определяется как потребность в успехе соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами высокого качества. Стимулирование достижением может происходить за счет предоставления людям возможности выполнять свою работу в условиях растущего простора для использования их навыков и способностей. 
 
Признание. Признание - это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом. 
 
С другой стороны, хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями. И в этом воплощается не единственная форма признания. Денежные вознаграждения, особенно премии, связанные с достижением, вручаемые немедленно после того, как результат достигнут, или же явные символы признания, к которым присоединяются ощутимые премии, - все это важные способы, в которых взаимно усиливаются процессы денежного и не денежного вознаграждения. Есть и другие формы признания, такие как награды за долгую службу, символы должности того или другого рода, годичные отпуска и - 
 
заграничные путешествия - все это может быть частью общей системы вознаграждения. 
 
Признание также могут дать руководители, прислушивающиеся к предложениям членов своих команд и осуществляющие их и, что важно, выражающие признательность за их вклад. Другие действия, которые 
означают признание, - это продвижение по службе, включение в престижный проект, расширение рабочего пространства для обеспечения более интересной и вознаграждаемой работы, символы положения или иные оценки. 
 
Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.  
 
Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. 
 
Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной (нужны перерывы, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует. 
 
К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков демонстрация готовности прийти на помощь. 
 
Ответственность. Можно создать у людей побудительные мотивы, 
предоставив им большую ответственность за их собственную работу. Это то, в чем по большей части состоит процесс передачи полномочий, который согласуется с концепцией внутренней мотивации, основанной на содержании работы. Она связана также с фундаментальной идеей, что люди получают побудительные стимулы, когда они получают средства для достижения своих целей. 
 
Влияние. Побудительным мотивом для людей может быть 
стремление к власти. В исследовании Дэвида Маклеланда установлено, что наряду с потребностью в достижении потребность во власти была первичной движущей силой для руководителей, хотя потребность в 
«причастности», т.е. в теплых дружеских отношениях с другими участниками работы всегда имела место.  
 
2.3 Стимулирование труда на предприятии туриндустрии 
 
Многие туристические фирмы используют оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников турфирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности фирмы и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда. Заработная плата работников складывается из: должностного оклада, доплат, премий. При оплате труда работников применяется повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов. 
 
Надбавки к окладу призваны стимулировать работу трудового коллектива. Так, например, руководством турфирмы может быть установлена надбавка сотрудникам, проработавшим в организации определённый срок: 1 год, 3 года, 5 лет и т.д. При этом для различных сроков работы величина этой надбавки может быть разная. Такая надбавка препятствует текучке кадров. Можно также установить аналогичные надбавки за продолжительность работы не только в данной организации, но и в туризме вообще (включая работу в других турфирмах). Эта надбавка способствует привлечению опытных работников туротрасли. Возможна установка надбавки турменеджерам за профильное образование и/или регулярное повышение квалификации. 
 
Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.  
 
Обычно в системе премирования турфирмы существуют несколько видов премий: премия за продажи, премия за работу в выходные дни, периодическая премия и прочие премии. При этом премия за продажи является основным видом премии для турменеджеров. Правила исчисления этой премии должны быть хорошо известны каждому сотруднику, имеющему право претендовать на её получение. 
 
На туристских предприятиях применяются социальные формы мотивации и социальной карьеры, составляющие определенную подсистему стимулирования, непосредственно связаны с потребностями работников в самоутверждении, с их стремлением повысить профессиональный статус. Эти формы выражаются, во-первых, в перспективах продвижения работников в профессиональной карьере и, во-вторых, в их возможности участвовать в управлении предприятием и принятии решений.  
 
В мотивации труда используются коллективные стимулы. В качестве таких стимулов применяются материальные денежные стимулы, такие как различные денежные фонды: фонд заработной платы, специальные фонды премирования за экономию материалов, разработку и внедрение рационализаторских и изобретательских предложений и др. Но по своему экономическому содержанию эти фонды, в основном, ориентированы на учет индивидуальных результатов труда. 
 
Коллективные не денежные формы мотивирования представлены в большинстве случаев не слишком широко: