Мотивы удовлетворения и их влияние на организационное поведение.

Теория справедливости

Согласно  этой теории, эффективность мотивации  оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки вознаграждений, выданных другим сотрудникам, работающим в аналогичном  системном окружении.

Теория включает три  положения:

1. Люди оценивают  свои взаимоотношения путем сравнения  того, что они вносят с тем,  что получают взамен. То, что работник  вносит, называется вкладом, а  то, что получает взамен – отдачей.  По соотношению между вкладом  и отдачей работник судит о  справедливости отношения к нему.

2. Неэквивалентность  вклада и отдачи приводит к  внутренним переживаниям. При этом  недооценка вызывает чувство  обиды, а переоценка заставляет  испытывать чувство вины.

3. Люди, неудовлетворенные  своими взаимоотношениями из-за  низкой

отдачи, стремятся  восстановить справедливость: увеличением  отдачи; при увеличении отдачи работник будет требовать у руководства  повышения зарплаты, продвижения  по службе, гарантии сохранения места, выплаты премии, перевода на другую работу и т.п. Если этого не произойдет, работник будет самостоятельно «восстанавливать справедливость» другими способами  – совершать приписки, уносить  домой собственность предприятия, иногда заниматься вредительством; снижением своего вклада; при этом работник может опаздывать на работу, сокращать выполнение объема работ, неаккуратно выполнять работы, увеличивать самостоятельно перерыв, сокращать свои служебные обязанности и т.д. прекращение взаимоотношений (увольнение).

Теория  подкрепления

Данная  теория базируется на принципе, что  можно изменить поведение работника  путем подкрепления его желательных  проявлений для организации и  игнорирования нежелательных. На данной теории основывается регулирование  поведения работника в организации. При регулировании поведения  работника менеджер использует ту или  иную компенсацию в зависимости  от поведения человека. Компенсация  включает систему определенных целенаправленных действий. Она может проводиться  менеджером в различных видах, от материального вознаграждения или  наказания до словесного одобрения  или осуждения.

Положительная компенсация включает вознаграждение в той или иной форме (материальное или моральное); данный вид направлен  на закрепление желаемого поведения  работника.

Наказание (отрицательная компенсация) является реакцией на нежелательное поведение  работника.

Непоощрение, также отрицательная компенсация, направлено на устранение нежелательного поведения работника; суть данного  вида компенсации заключается в  отсутствии положительной реакции  на действия, которые поощрялись ранее, если эти действия нецелесообразны  в нынешних условиях.

3. ОРГАНИЗАЦИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА  НА ПРИМЕРЕ ОАО ТКФ "Ясная Поляна"

3.1 Общая характеристика деятельности ОАО ТКФ " Ясная Поляна"

Открытое акционерное общество " Ясная Поляна"  является одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности Тульской области. На протяжении всего своего существования фабрика производит и реализует кондитерскую продукцию. Основными направлениями деятельности предприятия является производство пряников, зефира, мармелада, конфет, крекера. Правовое положение ОАО " Ясная Поляна ", права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом "Об акционерных обществах". Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Общим собранием акционеров выбран совет директоров во главе с генеральным директором. В настоящее время производственные мощности кондитерской фабрики представлены тремя производственными цехами: 
бисквитный, конфетный, зефирно- мармеладный. Вся продукция вырабатывается по передовым технологиям, утвержденной нормативно-технической документации и отвечающей высокому научно- техническому уровню, что подтверждается многочисленными наградами. Для дальнейшего развития предприятия существенное значение имеет использование его кадрового потенциала, повышение эффективности системы управления персоналом и стимулирования производительности работы коллектива.

3.2 Анализ стимулирования  персонала на ОАО " Ясная Поляна "

В управлении персоналом ОАО  ТКФ" Ясная Поляна " применяются следующие группы методов:

Административно- организационные методы управления:

1.Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,                2.Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда  работников: премиальные по результатам  труда, использование для отдельных  категорий работников сдельной формы оплаты труда.

     Социально-психологические  методы управления:

     1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.                                                  2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с  КЗоТ РФ кондитерская фабрика комбинат самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов.Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО ТКФ " Ясная Поляна ", утверждаемым приказом 
Генерального директора. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников фабрики определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности фабрики и максимальным размером не ограничиваются. Заработная плата выплачивается 2 раза в месяца. Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Работники могут быть полностью  или частично лишены премии в следующих  случаях: неисполнение или ненадлежащего  исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных  должностными или техническими инструкциями; совершение дисциплинарного проступка; выпуск бракованной продукции; нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности; несоблюдение санитарного режима цехов и территорий. Работники полностью лишаются премии в следующих случаях: совершение прогула, появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии             наркотического или токсического опьянения, распитие спиртных напитков на территории фабрики , совершения хищения имущества.Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Этап карьеры  не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития личности и фазы развития профессионала — периоды овладения деятельностью Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель.

Цели системы управления карьерным  процессом ОАО ТКФ " Ясная Поляна " могут включать: формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом; обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации; достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения; создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом ОАО ТКФ " Ясная Поляна " соответственно целям будут: исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях; планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала; организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров; контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей. Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ОАО " Ясная Поляна" должна включать в себя следующие услуги:                                        1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;                                                2) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;                                                       3) помогать работникам установить цели карьеры;                                             4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику  не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем — таким образом  пробуждается интерес к планированию продвижения.

3.3 Применение новых форм  оплаты труда

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ОАО ТКФ "Ясная Поляна " должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника. Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников.

Дополнительное  материальное стимулирование

Система оплаты должна создавать у  людей чувство уверенности и  защищенности, включать действенные  средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства  затраченной энергии (восстановления работников). При установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк: оплаченные праздничные дни; оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности;; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке. Льготы и выплаты   не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют привлекать и закреплять квалифицированных работников.